人生最後仍舊一切捨離。貪求執迷什麼？
2019年2月28日 星期四
2019年2月27日 星期三
2019年2月26日 星期二
2019年2月25日 星期一
2019年2月22日 星期五
引用自-PROJECT UP-客戶提的需求不精確時，如何拆解出客戶的真需求？
PROJECT UP-客戶提的需求不精確時，如何拆解出客戶的真需求？
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以下為摘要，詳文請到原作者部落詳閱。
「
...
客戶所提是真的需求嗎？
.
①使是規格還是需求？...
②所以，需求指的是因為遇到什麼狀況，而對誰造成了怎樣的困擾，所以希望能解決這個問題，或達成怎樣的結果。只是多數人都不是這麼表達，而是直接告訴你，這樣做就好了。
.
③把需求留給自己，將規格留給專業人員
把需求留給自己，將規格留給專業人員，才不會越俎代庖，既誤了自己，也害了別人，只可惜大多數人都不自知。
所以，凡是聰明的服務人員，就該及時協助客戶釐清需求，找出造成需求的那個故事，才能適時提供最適合的產品，來滿足客戶的需求，發揮產品的最大價值。
否則，一時錯誤的滿足客戶，只會造成客戶後來的不滿與抱怨，若想把責任推給客戶，只會是不切實際且愚蠢的想法，那麼與客戶未來關係想要繼續，那可就難了。
來源：轉載自凌帠的管理世界的勿把規格當需求，找出客戶真需求
」
為什麼在專案裡，自以為是專家的未必是專家，愈容易理解的未必有道理-PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/15955
以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：
「
邏輯說得通，道理未必就通
並不是所有合乎邏輯推理的事情都是對的。
大家經常很容易用簡單的邏輯去推論自己其實並不懂的事物，
而不願多花點時間精神去深入瞭解，只要自己覺得合情合理，就很容易說服自己去相信。
...
故事一：
要懂多少才叫做懂
...
故事二：
專業人士的見解經常不一致
...
故事三：
專家的話通常只能當參考
...
你以為你懂
每個人都容易選擇相信自己聽得懂的事情，而抗拒自己聽不懂的事情，
可惜的是經常對的事情需要複雜的說明，而簡略草率的錯誤推理卻最容易讓人明白。
一個不懂專業的老闆，最不容易接受專業幕僚的建議，不懂的人最容易接受不懂的人的意
見，真正懂得的人，卻很難用很簡單易懂的語句來說明，因此就常導致群眾的盲從，
...
當你知道得愈多、懂得愈多後，才會覺得自己懂得的事情還真是少得可憐，因此，對於一
件事情又怎敢驟下評判呢！
作者：凌帠
文章出處：凌帠的管理世界
原文連結：http://lingyi9999.pixnet.net/blog/post/104067631
」
引用自-認識項目的基本特徵，解決項目管理困境- 每日頭條
https://kknews.cc/career/bkn3ov6.html
以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：
「
...
把項目看成是一件「工作」時,極易引導項目經理把項目管理的精力聚焦在如何把事情「多、快、好、省」地完成。
把項目看成是團隊，則管理的焦點由事情變成了人，而且這些人還來自不同的職能部門，有自己固有的工作習慣和各自的利益出發點，項目經理的主要職責就是把這些零散個人快速凝聚成一個有共同目標和價值觀的團隊。
...
正是因為把項目看成是一件事情，一個任務，所以企業高層領導總認為只要指派一個技術牛人或業務骨幹，就可以把項目管好，而結果往往事與願違，我見過太多有技術專長，卻在項目管理上敗下陣來，「顏面盡失」後選擇離職的技術骨幹，這種結果對公司和員工無疑是一個雙輸的局面。
在我十多年的產品開發和研發管理實踐中，我選擇項目經理的首要條件不是看技術，而是看他對周邊員工的影響力，這種影響力，在他走上項目管理崗位時，就是」項目領導力「，而項目領導力正是保障項目成功的三個關鍵能力之一：
...
1、變革性：「項目」存在意義就是用更少的資源，更短的時間，推倒部門牆，組建臨時團隊，去共同完成一項能為所有利益相關方帶來價值的工作。這種形式的管理方式，必然會引起企業當前運作流程和各部門工作方式的改變，無論是項目的過程還是結果，都會給項目各方帶來多方面的變革，既然有變革性，自然就會遭遇阻力，項目經理要學會如何借領導層的力或通過自己的努力，破除或化解這些阻力。
2、臨時性：項目的臨時性要從兩個維度去理解，
一是時間維度，
也即項目有明確的開始和結束時間，而且客戶要求的時間往往比項目實際所需的時間要短很多，這也正是倒排項目進度計劃的主要原因。無論是談判還是博弈，對於從技術崗位上來的項目經理而言，都是一個極大的挑戰。
項目臨時性的第二個維度就是團隊，項目團隊是臨時組建的，
特別是在矩陣式項目組織形式下，有責無權的項目經理如何讓各職能部門主動站在項目的角度思考問題，讓來自各部門的項目成員主動配合項目經理開展工作，這些對項目經理的團隊領導力、流程執行力又是一個挑戰。
3、跨職能性：項目的跨職能性，也從兩方面對項目經理形成了阻礙，一是團隊成員的跨部門，項目經理需要按不同的頻度不同的要求跟不同的部門主管進行工作和績效的溝通；二是專業知識的跨領域，項目經理需要用不同的專業術語，掌握不同的業務知識，才能跟不同專業領域的團隊成員對上話。
4、唯一性：項目的唯一性和獨特性提示每個項目無論是交付的產品還是團隊的管理，都會存在與其它項目的不同點，這些不同點，正是項目管理中的需要投入更多關注的地方。
5、不確定性：上述的四個特徵，給項目引入了極大的不確定性和風險，在不確定的環境下要爭取時間、成本和質量已確定的成果，對項目管理的挑戰是很大的。唯一不變的就是變化，項目管理的過程，就是不斷識別、控制風險和項目變更的過程。面對項目的不確定性，項目經理要用積極的心態去正視，並學會在進度、質量、成本、範圍、風險和客戶滿意度之間保持平衡：
小型項目的管理者並不需要過多的項目管理知識和項目管理技巧的訓練。但是，一旦項目的規模變大了，這些正規的管理過程和技巧就是項目管理者必備的了。雖然不同的項目管理方法以不同的方式組織並且說明了這些項目管理過程，但是我們還是想強調其中最基本的10個過程：
1.定義項目範圍
2.制定工作計劃
3.管理工作計劃
4.問題管理
5.範圍管理
6.風險管理
7.溝通管理
8.文檔管理
9.質量管理
10.度量管理
...
人員管理、合同和採購管理。
時間安排和過程的順序
...
1: 定義項目範圍
2:制定工作計劃
3: 管理計劃
4: 問題管理
5: 範圍管理
6: 風險管理
風險是指那些不在項目團隊控制之下或是如果它們出現會給項目帶來不利影響的未來的情況或環境。換句話說，問題是當前必須處理的麻煩，而風險一種潛在的麻煩。被動的項目經理在問題出現時解決問題。主動地項目經理在問題出現前，努力識別、解決潛在的問題。風險管理既是科學，也是藝術。
由於小型項目通常周期較短，出現問題的可能性就比較少。大型項目通常有隱藏的風險。風險管理包括識別出所有項目潛在的風險、確定它們發生的可能性，並且清楚地了解如果它們出現的話，對項目造成的影響。
依據這些信息，項目團隊能夠確定需要主動管理哪些風險。例如，一定要主動管理那些出現機率高且對項目影響大的風險，而可以忽略那些出現機率高但對項目影響小的風險。
一旦你識別出了需要主動管理的風險，你就可以使用下面這五個通常的做法：
–別管它。如果你認為某種風險即使出現對你的項目影響也不大，或者沒什麼辦法可以消除某種風險，再或者你願意冒險賭某種風險不會出現，那麼你就別管它了。
–監控風險。在這種情況下，你無需主動降低風險，但是你要監控它，看隨著時間的推移它發生的可能性增加還是減少。如果後來某種風險出現的可能性增加了，那麼這時候團隊就必須要想辦法消除它了。
–避免風險。避免風險意味著消除那些會引發麻煩的條件。例如，與某個特定供應商相關的風險可能在選擇了其它供應商後，就可以避免了。
–轉移風險。在某些情況下，管理風險的責任可能會從項目組轉移給其它實體或第三方機構。
–降低風險。在大多數情況下，都應該這麼做。如果已經識別出某個風險或是正擔心某個風險，那麼你應該制定一個主動處理的計劃以確保它不會發生。
正如範圍變更一樣，一個項目不可能沒有風險。客戶也不會期望一個項目沒有風險。問題是項目管理對風險的反應。如果進行了風險識別並且主動管理風險，項目就更可能會獲得成功。如果忽略可能出現的風險，在風險轉變成問題時，項目只能被動的受到影響。這時，可能只有很少的解決方法能避免項目受到影響了。
7:溝通管理
8: 文檔管理
9: 質量管理
項目及可交付物符合客戶需求和期望的程度體現了質量的好壞。換句話說，質量的好壞最終要由客戶來評判。
換句話說，一個解決方案設計完美、毫無缺陷，但是並不符合客戶的需要，那麼這個方案也不是高質量的方案。從質量的觀點看來，質量管理的目的首先是理解客戶的期望。然後，制定計劃及管理過程用以滿足甚至超出客戶的期望。
由於質量的高低是由客戶來判定的，因此判定的標準看起來是相當的主觀的。然而，對質量的評判也可以很客觀。我們首先需要把「質量」這個一般術語分解成一些可定義質量特徵。
...
一旦項目完成了最初的定義，項目團隊必須要按質量要求理解客戶的期望，並且制定相應的《質量計劃》來滿足這些期望。《質量計劃》要包含完整和正確的關鍵域，以便讓項目團隊了解客戶對質量的期望。
《質量計劃》也會包含兩種通常的質量管理過程：質量控制和質量保證。
質量控制活動確保項目提交的可交付物符合客戶的期望。例如，檢查那些用於完成最終可交付物的每個組件。質量保證活動確保用來創建可交付物的過程是高質量的。例如，在最終提交可交付物前，使用檢查表檢查必須完成的每個步驟是否都完成了。
10: 度量管理
收集度量是最複雜的項目管理過程，可能也是最艱難的。因為度量既難定義也難收集，所以通常被人們忽略或處理得很拙略。所有的項目都應該收集一些基本的度量信息，比如成本、工時以及周期。
然而，你也必須收集那些可以判斷可交付物是否滿足了客戶的期望的度量，以及那些可以判斷項目內部運作過程是否正常運轉的度量。一旦決定了你需要哪種度量，你就可以開始相應的行動或過程改進行為了，這樣可以使收集的過程更加高效。
...
–依據項目的可交付物和項目執行的情況識別出那些評判項目是否成功的標準。也就是說，確定出項目成功完成時，你的可交付物應該看起來像什麼樣。你還要確定出項目成功必須要考慮的一些東西，比如預算和交付日期。
–組織團隊進行頭腦風暴來收集每一個能表示項目成功的度量。
–尋找一個能夠按照成本、交付情況、質量和客戶滿意度評判項目成功的度量集合。
–將那些以最經濟的方式提供最大價值的潛在度量排在優先位置。
–設定能夠使你成功的目標。度量很少單獨產生價值。它的價值在於它能夠衡量你是否偏離了目標。
–在工作計劃中增加收集活動以確保有人負責度量的收集和分析。
一般說來，度量管理對於小型項目的價值不大，原因在於小型項目通常沒有足夠的時間來捕捉這些數據、分析結果以及做出適當的改進。持續時間較長的項目給了你使用反饋環的時間。如果將度量用於改進提升一個組織，那麼使用度量就獲得了最大的價值。
」
2019年2月17日 星期日
2019年2月8日 星期五
決策裁量與依法行政的問題？
決策裁量與依法行政的問題？
依法行政：指示去做某事，訓誡不得做某事。
因為立法機關無法鉅細靡遺規定，或是因牽扯專業成分太高，所以應由立法機關在法律條文中明定，「關於某某事項，授權某某行政機關另定之」。
引用自-用OKR來時間管理：改良式OKR目標管理，把力氣花在最值得的事情上！- PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/16618
以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：
「
...
從這個簡單的例子中，我們可以得出兩個時間管理的維度：
時間方向：所有做的事情都朝著你的目標前進。
時間效率：單位時間下極大化所能完成的事情。
而「時間方向」比「時間效率」來得更重要，它會決定我們是不是「白做工」。
...
所以一個時間管理高手採行的策略是：
先選定目標，然後傾心傾力地讓所有的時間流都往那個方向高效前進。
...
若要達到這樣的狀態，我們需要完成兩個步驟。
第一步：找到你的重要目標
這時建議採取「以終為始」的思考方法，首先考慮長期目標，然後一步步往回想，倒推出現在應該做的最重要的一件事。
假設Peter的長期目標是成為公司的財務主管，為了這個目標，他必須思考：
未來五年應該做的最重要的一件事是什麼？
➡考取六大國際財務證照
為了獲得這些國際證照，今年應該做的最重要的一件事是什麼？
➡獲得其中兩張基礎證照
為了獲得這兩張基礎證照，本月應該做的最重要的一件事是什麼？
➡安排考試時間和制定月度讀書計畫
為了安排讀書計畫，本週應該做的最重要的一件事是什麼？
➡先確定考試日期和工作安排，並評估讀書時間
為了評估讀書時間，本日應該做的最重要的一件事是什麼？
➡參考網路上其他人的經驗，選取最適合自己的時間規劃
透過不斷的自我提問，就能慢慢找出那件最重要的事，進而將有限的資源和精力聚焦投入。
...
第二步：確保花時間做的事情，都是為了你的目標
先簡單介紹一下名詞概念：
O代表你的目標 (Objective)
KR代表衡量目標的關鍵結果(Key Results)
然後每週針對這三個關鍵結果，設定要完成的任務，並定期衡量執行的情況，隨時作調整，以確保花費足夠的時間在目標實現上。
...
我們常常會聽到：「選擇比努力來得更重要。」
這個原則套用在時間管理上也是適用的，選擇將時間花在哪些事情上，遠比想辦法做完所有的事情來得更重要和有智慧。
先確保時間方向的正確，再提升時間管理的效率，我們才能擺脫越來越忙卻停滯不前的困境，到達那個夢寐以求的終點。
...
原文轉載自 青鳥誌 | 陪你學習成長每一天 的文章 想做好時間管理，你需要知道的兩個秘密
」
引用自-【產品經理職場談】 — 你願意成為那顆「白球」嗎？- 青鳥誌-陪你學習成長每一天
https://medium.com/%E9%9D%92%E9%B3%A5%E8%AA%8C-%E9%99%AA%E4%BD%A0%E5%AD%B8%E7%BF%92%E6%88%90%E9%95%B7%E6%AF%8F%E4%B8%80%E5%A4%A9/%E7%94%A2%E5%93%81%E7%B6%93%E7%90%86%E8%81%B7%E5%A0%B4%E8%AB%87-%E4%BD%A0%E9%A1%98%E6%84%8F%E6%88%90%E7%82%BA%E9%82%A3%E9%A1%86-%E7%99%BD%E7%90%83-%E5%97%8E-e676dd54a24
以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：
「
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關於一開始的問題，隨著工作越久，我才明白：人和事的問題是每間公司都會有的，團隊也不是每個人都熱血沸騰，願意投入大量的時間和精力，有的人認為工作領多少錢做多少事，有的人認為下班和朋友逛街或回家陪小孩更重要，這沒有對錯，也應該給予尊重。
...
但若我們希望工作被賦予更多意義，能夠在一個自己享受的環境中打拼，那不妨可以嘗試成為那顆「白球」，去創造正面影響力。
...
想像一下，台桌上不同顏色的球就像每個獨立的部門和個人，各據一方，靜止不動，但整個團隊的目標是進洞，若我們能夠改變自身的認知和心態，然後設定一些小目標去執行，相信會慢慢有所不同，而我們已經成為團隊內的那顆「白球」。
...
產品經理就是團隊的白球
...
如果團隊覺得不清楚目標，那我們就把需求背景說明清楚; 如果團隊覺得技術上有難度，那我們就協助找尋有沒有其他案例可以參考。過程中可能常會感到無奈、委屈、疲倦，但我覺得既然選擇投入寶貴的時間在這份工作上，有機會把它做得更好的話，可以去積極嘗試，也是對自己的負責。
面對眼前這位年輕的小夥伴，我依舊看到他的眼裡充滿熱情和憧憬，我鼓勵他去成為第一顆「白球」，從他負責的產品線開始，讓該產品線的開發團隊能夠有更高的凝聚力，有一致的目標去努力，接著影響其他產品經理的業務線，最後到整個項目組的大團隊，或許過於理想，但這就是從一個點開始，接著到線、面、體的改變。
」
引用自-【產品經理職場談】 — 如何定義需求優先級- 青鳥誌-陪你學習成長每一天
https://medium.com/%E9%9D%92%E9%B3%A5%E8%AA%8C-%E9%99%AA%E4%BD%A0%E5%AD%B8%E7%BF%92%E6%88%90%E9%95%B7%E6%AF%8F%E4%B8%80%E5%A4%A9/%E7%94%A2%E5%93%81%E7%B6%93%E7%90%86%E8%81%B7%E5%A0%B4%E8%AB%87-%E5%A6%82%E4%BD%95%E5%AE%9A%E7%BE%A9%E9%9C%80%E6%B1%82%E5%84%AA%E5%85%88%E7%B4%9A-7260d21196a9
以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：
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在【產品經理職場談】 — 真需求 vs. 偽需求中，我們談到需求蒐集後，必須通過謹慎的分析，才能避免掉入偽需求的陷阱。那完成這一步，現在手邊都是「可以做的」需求時，我們怎麼決定哪些做？哪些不做？和優先做什麼？
...
做好這三件事 評估需求優先級？
我會建議思考和規劃的順序如下：
第一件事：制訂產品願景和定位 ➡ 決定哪些是核心要關注的事情
第二件事：檢視產品的生命週期 ➡ 決定該階段要使用什麼策略
第三件事：排產品需求的優先級 ➡ 決定達到每個里程碑的節奏
...
接著簡單分享評估需求優先級常見的兩種方式：
1）KANO模型法(用戶視角)：基本型需求>期望型需求>興奮型需求
...
2）四像限分析法：重要且緊急>重要不緊急>緊急不重要>不重要不緊急
四象限法則
所有的事情我們可以依照「重要度」和「緊急度」兩個維度來歸類，重要度優先於緊急度，關鍵在於我們怎麼衡量事情有多重要和多緊急。
我覺得可以問幾個問題：
這件事不做的負面影響程度有多大？
做了可以帶來什麼效益？
是不是現在一定要解決？
有沒有更適合的時間點？
有沒有更急迫要解決的事？
...
」
2019年2月6日 星期三
2019年2月4日 星期一
2019年2月2日 星期六
引用自-為何..專案管理是一種生活思維?-Project UP
引用自-為何..專案管理是一種生活思維?-Project UP
https://www.projectup.net/article/view/id/547
以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：
「
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事實上，對我而言，專案管理其實更像是一種生活態度、一種面對問題時的思考方法。
意思就是說，專案管理並非只是工作上的東西，而其實是可以非常生活、隨處可見、落實到日常活動中的每一刻。
...
PMBOK中的內容其實不是甚麼極端了不起的觀念，它不過是有人幫你把我們日常生活都會做的事情整理過，有條理的告訴你「在怎麼樣的情境下，你該做甚麼事情。」
不做當然也不表示世界就會末日；只是你若能照著做，你可以大幅降低自己面對不確定性失敗的機率。
甚至進而可以提升你專案的成功率，也可以提升你人生活動的成功率。
簡單的講，如果你具備一系列這樣的生活思維時，你在很多事情上成功率會大增；大家覺得你做事有條理，也會對你有所信賴、並肯定你的能力。
...
專案管理的思維帶入，並不是要你寫文件寫到天昏地暗；而是要你掌握了「做事情如何能成功的精隨」。
......
專案管理說穿了真的不過就只是一套讓人「容易成功」的做事方法，學通了是可以變成一個你面對任何事情的核心管理思維。
而且你若認真了解那些流程的核心精神後，你會像我一樣認同那些事情與流程是真的該做，甚至該變成我們直覺反應的一部分。
...
能做到這點，無論是工作或是人生，都能讓我們不要白花力氣，也可以讓別人覺得我們思路清晰。
所以我其實很鼓勵所有學過專案管理的人，應該要把這些思維內化，並轉為一種人生的思維與態度。
如此，花時間的學習才真正有所助益。
不然，若花了力氣學個東西，卻沒辦法在日常生活用到，那不是非常可惜嗎？
」
引用自-看似追求完美，其實是在避免犯錯｜你是適應不良的完美主義者嗎？-每日頭條
https://kknews.cc/psychology/85mlan4.html
以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：
「
...
適應不良的完美主義通常有以下幾點表現：
拖延
完美主義和自我妨礙行為有很高的相關，一旦預期到中途可能會有的失敗，那麼他們可能幹脆就徹底放棄了。畢竟，什麼都不做就不會錯。
容錯力差
完美主義者容忍錯誤的能力非常差，任何事情只要有一點瑕疵，就全盤否定。
但現實生活永遠不可能毫無瑕疵，所以他們經常陷入沮喪和自我懷疑。
過於牴觸負面意見
完美主義者對於他人的批評和挑剔非常反感，不允許任何反對意見。
是什麼讓一個人變成完美主義者？
1. 對於失敗的恐懼
完美主義者好勝心切，常常把失敗、或沒能達到設定的目標，
看做是自己能力不足所導致的，成為了證明自己無能、無價值的證據。
因此非常害怕失敗。
2.全或無的錯誤信念
「非黑即白」是一種典型的負性自動化思維，如果沒有成功，那麼就是徹底的失敗。
計劃中的一環沒有完成，整天的計劃就都廢了。
完美主義者經常出現極端化思維，沒有折中、湊合的狀態。
3. 幼年缺乏安全感
完美主義的傾嚮往往是幼年就開始形成的。
小時候，只有取得完美的成績才會得到父母的關注和讚揚，這增加了他們變成討好者的可能性。
外界也一直傳遞給他們「理想要遠大、要做最好」的信息。
為了「完美」，他們付出了哪些代價？
1 被負面情緒困擾
因為錯誤、疏忽而自責，他們更容易出現焦慮、抑鬱等情緒。
並且，因為一點失誤而完全放棄了整個任務，
之後就會因為自己的不努力而產生內疚感，而內疚、沮喪的負性情緒會影響下一項任務的開始。
2 親密關係不良
有一些完美主義者不光對自己要求高，還對身邊的人有不切實際的要求。因為身邊的親朋好友如果不優秀，也會影響他們自己的完美程度，
而這種要求在某種程度上是會破壞關係的。
3 嚴重的身心疾病
除了焦慮、抑鬱等情緒障礙之外，完美主義者還有很高的風險患有進食障礙。
因為追求完美的體型，他們可能會採取極端的手段去折磨自己的身體，來達到目標。
要如何緩解適應不良的完美主義？
完美主義的傾向給生活帶來的負面影響其實是深遠的，
但卻常常被人們忽視，而且經常被等同於強迫症，再順便等同於處女座。
1 意識到並糾正錯誤信念
絕對完美是不存在的，誰也不可能永遠生活在一個無菌環境中。
所以完美主義者們要學會接受失誤，建立現實思維（realistic thinking）。
例如，設定較為切實的目標和計劃，並且學會適當調整自己的行為。
2 行為上的暴露療法
暴露療法本身是一個比較痛苦的過程，是讓自己面對最害怕、最焦慮的事物。
當出現失誤的時候，試著讓自己容許這個錯誤的存在，能補救就補救，不能的話，
就試著忽略它，不要讓它影響之後所有過程。
3 尋求專業幫助
心理諮詢師可以幫助來訪者處理那些因追求完美而衍生的焦慮、自責、和消沉，幫助他們接受現在的自己。
並且，諮詢師就像一面鏡子一樣，來訪者可以從另一個視角看到自己的問題，這是自救或自助所做不到的。
完美主義者總是在仰望星空，而心理諮詢會幫助他們腳踏實地。
」
引用自-敏捷品質管理：笨蛋！問題不在是否能做到「零瑕疵」，而是在「看待瑕疵的態度」 - PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/16597
以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：
「
...
這個問題，其實可以分為好幾個層次來探討，我們就先從根源來談起吧！
...
首先，所謂「完成」的定義到底是什麼？既是「完成」，為何還有 bug？
...
那些市場上帶著一堆 bug 出貨的產品，說到底，都是一種「不得已的妥協」，並非是「應該的」，更不該被視為是「正常的」！
...
談到這裡，相信聰明有智慧的你，已可了解，「看待 bug 的態度」才是一個專案品質管理的重點，而不是如何記錄和跟催那些 bug，更不是你用了什麼 bug 管理系統。
...
對於這種 bug，我的建議是，直接把本來宣稱「已完工」的相關用戶故事，改回「未完工的狀態」，並重新安排進衝刺（Sprint）執行即可。
因為，這些用戶故事確實是「未完工」，只是從前「誤以為完工」了啊！
...
若該 bug 較緊急嚴重的話，也可直接把那些相關「未完工」用戶故事，插隊到現行衝刺來優先處理，也無需把 bug 畫蛇添足地定義為一個新的用戶故事。
轉載自威廉網紙的敏捷品質管理：笨蛋！問題不在是否能做到「零瑕疵」，而是在「看待瑕疵的態度」
」
引用自-流程系列五之 專案流程的重點在管理而非方法 - PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/365
以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：
「
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1. 專案管理的流程 (要怎麼管)
2. 管理支援之流程 (特殊事件怎麼處理)
3. 產品導向之流程 (要怎麼做)
有人會以為使用這類工具會很辛苦。 這在一開始時，需要一些時間學習恐怕是難以避免的。
但是一但使用順手後，這樣的工具卻能讓我們從更全貌的角度掌握專案中的大小事。
一方面它讓我們可以更方便的規劃，能輕易的整合專案範疇、時程、與成本。
更重要的是在專案進行中讓我們可以快速透過實際狀況的比對，讓我們了解自己有沒有迷路、有沒有人脫隊、有沒有因為過去的一些狀況，造成未來的影響。
...
有人會有疑惑，花時間做計畫真的有意義嗎？
就算紙上規劃好，難道實務上就會成功嗎？ 會不會流於紙上談兵呢？
誠然，專案規劃不表示專案成功。可是，如果連一個紙上看起來可行的規畫都不存在時，我們又有甚麼信心能說在變動更大的實際環境中，我們會做的更好？
如果看著地圖我們都畫不出路線了，實際走在深山裡，我們會變得更精明嗎？
」
引用自-把「疊代」放入人生，你將更容易低風險的趨近目標- PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/16605
以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：
「
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在一些改版容易的產業中，就逐步發展出一個策略：既然使用者也講不清楚，那索性不要一開始花太多時間跟使用者談抽象的需求。
...
透過這樣不斷改版，不斷微調的過程，我們就能最終逐步趨近使用者的需求。
...
但這概念其實也有適用上必須考量之處，因為並不是所有產業都能簡單的疊代，也不是所有的專案類型都合宜。
...
如果是醫材，已經裝好的心臟導管，可能也很難簡單拆下來做第二版。
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疊代的概念，怎麼用在你我的人生？
如果你把人生的很多夢想當成一個專案目標來看待的話，你會發現其實適當地把「疊代概念」放入，人生其實比較容易低風險的趨近目標。
...
(快速失敗，快速修正)
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很可能透過幾次軸轉，你會發現真正的市場需求。也可能在過程中發現，原本以為自己能提供能的能力市場不需要，但一個原本自己以為沒人有需求的能力卻反而受到市場青睞。
簡單的講，這都是在透過反覆微小的失敗下，你才會掌握並調整出的結果。
但這些事情你若不開始，永遠沒有答案；沒有答案，你就不知道怎麼進化。
所以趕快有個雛形，趕快嘗試看看，你會收集到更多，也會讓你更趨近於最終得答案。
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另一種需要疊代的，是理解自己到底多喜歡某個夢想。
我碰過很多人說，自己要打算補習、準備考試、然後當上公務員過一輩子之類的目標。
或是很多人說自己哪天退休後要怎麼樣怎麼樣。去那裡的鄉下種田，或是要去學畫、去搭郵輪之類。但你怎麼知道退休後那個生活你喜歡？
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這就跟做專案一樣，專案經理最怕的，就是花了很長時的時間發現使用者說出「這不是我要的」。
人生其實也是一樣的呢，最怕是當事人悶頭努力半天，最後卻發現「這不是我要的」！！
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所以人生更值得疊代 — 在你能力可行的狀況下，做各類小規模的嘗試。
如果你覺得去鄉下種田是你的夢想，不要立刻把這當成夢想。在你還在工作的時候，就開始找些體驗的機會。找個時間，租塊地，真的用周末去種田看看。兩天你可以接受，那下次請個一個禮拜的假去體驗。一個禮拜你也覺得開心，兩個禮拜你也覺得興致盎然，那這可能才真能當成退休後的夢想。
但如果你在嘗試的過程中更清楚知道自己不喜歡這個，那好歹你可以提早調整夢想。
」
引用自-進階的管理人才，是怎樣解決困境的？ - PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/16588
以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：
「
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初階管理者常見的通病，是「太過理想化」，無法與現實妥協。
而進階的管理人才，看到事情的不完美，看到系統的缺陷，他會提出改善建議，想辦法推動優化，
依然會盡自己所能，在當下的資源與狀況下，做出優先次序與取捨，帶著團隊一起想辦法做到「當下狀況下的最好」。
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那就好像你在一個懸崖峭壁上攀岩，環境非常嚴峻，你能控制的事情不多，
你只能盡你的所能往上、再往上，再多抓一塊石頭，用力把自己往上拉，
否則即使是停留在原地，也會力竭而下墜到深淵，
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・成為「懷抱理想主義的現實主義者」吧！)
總是在面對一堆突發狀況、難搞的人或老闆，如果你覺得這些事不該你做，或是這應該流程化、follow SOP，這些都是很正常的想法，
但你的解決方案是什麼呢？你要怎麼推動流程化呢？還沒流程化之前的事情，要怎麼往前推進呢？
但是什麼時候該理想，什麼時候該現實，什麼時候該堅持，什麼時候該妥協，又是一門藝術了，而這中間的拿捏，
也是「初階的管理人才」與「進階的管理人才」之間的差別吧！
自EVONNE TSAI的初階管理者和進階的管理者，有什麼不同？
」
引用自-掌握工作的第一項工具 - WBS初探- PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/302
引用自-專案範疇管理與WBS再探- PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/305?utm_source=P_Blog&utm_medium=Blog&utm_campaign=Article_Link
以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：
「
WBS-工作分解結構
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改成這樣的架構區分後，我可以分派工作讓弟弟妹妹去完成。
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很神奇的，這清單又變成『責任分派』或是『採購發包』的起點。
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清單一勾選、一一記錄花費的時間、記錄花的錢，馬上有個比較的工具。 所以，這也是『進度追蹤與管控』的基礎。
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大家回頭檢討這清單的東西到底準備的充分不充分。
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也因此，這樣不起眼的清單甚至還是『知識管理』的起點…..
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可是恐怕沒想到清單這東西居然可以是Schedule、Cost、溝通、風險管理、決策分析/議定、權責劃分、採購發包、進度追蹤、以及知識管理的基礎。
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這是甚麼意思呢？ 意思是說，如果你在執行專案前，WBS能夠正確定義，表示你至少掌握了這個專案所有該完成的產出。
但反之WBS如果製作不出來，專案也就很難成功。 因為如果你無法定義案子的範疇，表示你無法掌握到底要做甚麼；如果無法掌握要做甚麼，那又如何能做出甚麼呢？
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WBS之所以重要，如同上篇所提它是一個定義案子範疇(scope)的工具；而範疇之所以重要，則在於我們唯有能先清楚的定義出最後要「交出甚麼」，我們才知道專案到底要「做甚麼事」。
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換句話說，Deliverable讓所有專案相關人員了解，當專案宣稱完成時，你是否有辦法能客觀的定義專案的結果是「完整」的？
你將提供甚麼給你的客戶、你的業主、你的老闆、或你的委託人？ 最終如何能來驗證專案產出了正確的結果？
必須要有一份對內對外所有人都認同且接受的「交付標的」清單才能讓我們回答這些問題。
也因此Deliverable能否正確定義將影響專案成敗；而WBS則是「Deliverable」具體拆解的一種展示工具。
透過WBS這工具，我們將把專案所有的「交付標的」(Deliverable)以有系統的方式詳列出來。
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但抽象的目標若不能「具像化」，那案子要不就在大夥各自解讀下朝著不同的方向展開，要不就是專案進行中將遭遇到難以數計的重大變更並讓所有人都又累又挫折。
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舉例來說，籌劃一個「讓人開心的生日派對」就是個很抽象的目標。
畢竟甚麼叫開心？ 怎麼算是讓人開心？ 十個人可能有十個答案。
哪個正確？ 又哪個不正確？ 可能都正確，也可能都不正確。
只有當大家能把抽象的概念轉化成可「具體」取得、產出、或交付的成果、物件、或服務時，你才開啟了那道跟別人溝通甚至達成共識的門。
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可能大家不介意唱生日快樂歌，可是倒立唱？ 恐怕就沒太多人同意這會很愉快。
那「倒立唱歌」這項恐怕就是一個無法正確對應目標的交付標的，這標的就得被調整或是刪除。
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這是列出清單(做WBS)的另一個目的 ─ 幫自己畫一條線！ WBS幫我們控制專案範疇及避免範疇潛變。
當有一個比較的基準時，專案進行中成員就能清楚知道該專注於哪裡；哪些才是我們真正該交付的產出。
爭議發生時、或是新需求被提出時，也就能幫團隊聚焦。
大家才知道對哪些提議應該說「不」；確保團隊成員不會、也尤其不該花時間精力做些原始並不被預期的事情。
這有個專門術語叫做Scope Creep (範疇漸增、也有人翻譯成範疇潛變)
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如上例，跑去超級市場如果沒明確的清單來規範我時，我很可能原本要買的沒買，卻胡亂買了一堆試吃攤上很好吃但回家後沒辦法處理的大盒味增、法式大蒜奶油、以及冷凍烏龍麵。(說起來..法式大蒜奶油目前確實還躺在我家冰箱中)
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當這架構最後終於產生後，也就表示我列出、也具像化了所有我們在這專案中預期產生的結果或是目的。
這東西如能獲得所有人的共識(包含團隊及專案委託人)，就表示我們手上具備了一個最後專案完成時，我們可以回頭對照、檢視、與查驗「範疇完整度」的清單；也才可以開始進行後面的規劃。
」
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