引用自-PROJECT UP-客戶提的需求不精確時，如何拆解出客戶的真需求？

 PROJECT UP-客戶提的需求不精確時，如何拆解出客戶的真需求？

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以下為摘要，詳文請到原作者部落詳閱。

「

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客戶所提是真的需求嗎？
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①使是規格還是需求？...

②所以，需求指的是因為遇到什麼狀況，而對誰造成了怎樣的困擾，所以希望能解決這個問題，或達成怎樣的結果。只是多數人都不是這麼表達，而是直接告訴你，這樣做就好了。
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③把需求留給自己，將規格留給專業人員

把需求留給自己，將規格留給專業人員，才不會越俎代庖，既誤了自己，也害了別人，只可惜大多數人都不自知。
所以，凡是聰明的服務人員，就該及時協助客戶釐清需求，找出造成需求的那個故事，才能適時提供最適合的產品，來滿足客戶的需求，發揮產品的最大價值。
否則，一時錯誤的滿足客戶，只會造成客戶後來的不滿與抱怨，若想把責任推給客戶，只會是不切實際且愚蠢的想法，那麼與客戶未來關係想要繼續，那可就難了。

來源：轉載自凌帠的管理世界的勿把規格當需求，找出客戶真需求

」

為什麼在專案裡，自以為是專家的未必是專家，愈容易理解的未必有道理-PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/15955

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「

邏輯說得通，道理未必就通

並不是所有合乎邏輯推理的事情都是對的。

大家經常很容易用簡單的邏輯去推論自己其實並不懂的事物，

而不願多花點時間精神去深入瞭解，只要自己覺得合情合理，就很容易說服自己去相信。

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故事一：

要懂多少才叫做懂

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故事二：

專業人士的見解經常不一致

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故事三：

專家的話通常只能當參考

...

你以為你懂

每個人都容易選擇相信自己聽得懂的事情，而抗拒自己聽不懂的事情，

可惜的是經常對的事情需要複雜的說明，而簡略草率的錯誤推理卻最容易讓人明白。

一個不懂專業的老闆，最不容易接受專業幕僚的建議，不懂的人最容易接受不懂的人的意
見，真正懂得的人，卻很難用很簡單易懂的語句來說明，因此就常導致群眾的盲從，

...

當你知道得愈多、懂得愈多後，才會覺得自己懂得的事情還真是少得可憐，因此，對於一
件事情又怎敢驟下評判呢！

作者：凌帠

文章出處：凌帠的管理世界

原文連結：http://lingyi9999.pixnet.net/blog/post/104067631

」

引用自-認識項目的基本特徵，解決項目管理困境- 每日頭條
https://kknews.cc/career/bkn3ov6.html

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
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把項目看成是一件「工作」時,極易引導項目經理把項目管理的精力聚焦在如何把事情「多、快、好、省」地完成。
把項目看成是團隊，則管理的焦點由事情變成了人，而且這些人還來自不同的職能部門，有自己固有的工作習慣和各自的利益出發點，項目經理的主要職責就是把這些零散個人快速凝聚成一個有共同目標和價值觀的團隊。
...
正是因為把項目看成是一件事情，一個任務，所以企業高層領導總認為只要指派一個技術牛人或業務骨幹，就可以把項目管好，而結果往往事與願違，我見過太多有技術專長，卻在項目管理上敗下陣來，「顏面盡失」後選擇離職的技術骨幹，這種結果對公司和員工無疑是一個雙輸的局面。
在我十多年的產品開發和研發管理實踐中，我選擇項目經理的首要條件不是看技術，而是看他對周邊員工的影響力，這種影響力，在他走上項目管理崗位時，就是」項目領導力「，而項目領導力正是保障項目成功的三個關鍵能力之一：
...
1、變革性：「項目」存在意義就是用更少的資源，更短的時間，推倒部門牆，組建臨時團隊，去共同完成一項能為所有利益相關方帶來價值的工作。這種形式的管理方式，必然會引起企業當前運作流程和各部門工作方式的改變，無論是項目的過程還是結果，都會給項目各方帶來多方面的變革，既然有變革性，自然就會遭遇阻力，項目經理要學會如何借領導層的力或通過自己的努力，破除或化解這些阻力。

2、臨時性：項目的臨時性要從兩個維度去理解，
一是時間維度，
也即項目有明確的開始和結束時間，而且客戶要求的時間往往比項目實際所需的時間要短很多，這也正是倒排項目進度計劃的主要原因。無論是談判還是博弈，對於從技術崗位上來的項目經理而言，都是一個極大的挑戰。

項目臨時性的第二個維度就是團隊，項目團隊是臨時組建的，
特別是在矩陣式項目組織形式下，有責無權的項目經理如何讓各職能部門主動站在項目的角度思考問題，讓來自各部門的項目成員主動配合項目經理開展工作，這些對項目經理的團隊領導力、流程執行力又是一個挑戰。

3、跨職能性：項目的跨職能性，也從兩方面對項目經理形成了阻礙，一是團隊成員的跨部門，項目經理需要按不同的頻度不同的要求跟不同的部門主管進行工作和績效的溝通；二是專業知識的跨領域，項目經理需要用不同的專業術語，掌握不同的業務知識，才能跟不同專業領域的團隊成員對上話。

4、唯一性：項目的唯一性和獨特性提示每個項目無論是交付的產品還是團隊的管理，都會存在與其它項目的不同點，這些不同點，正是項目管理中的需要投入更多關注的地方。

5、不確定性：上述的四個特徵，給項目引入了極大的不確定性和風險，在不確定的環境下要爭取時間、成本和質量已確定的成果，對項目管理的挑戰是很大的。唯一不變的就是變化，項目管理的過程，就是不斷識別、控制風險和項目變更的過程。面對項目的不確定性，項目經理要用積極的心態去正視，並學會在進度、質量、成本、範圍、風險和客戶滿意度之間保持平衡：

小型項目的管理者並不需要過多的項目管理知識和項目管理技巧的訓練。但是，一旦項目的規模變大了，這些正規的管理過程和技巧就是項目管理者必備的了。雖然不同的項目管理方法以不同的方式組織並且說明了這些項目管理過程，但是我們還是想強調其中最基本的10個過程：
1.定義項目範圍
2.制定工作計劃
3.管理工作計劃
4.問題管理
5.範圍管理
6.風險管理
7.溝通管理
8.文檔管理
9.質量管理
10.度量管理
...
人員管理、合同和採購管理。
時間安排和過程的順序
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1: 定義項目範圍
2:制定工作計劃
3: 管理計劃
4: 問題管理
5: 範圍管理
6: 風險管理
風險是指那些不在項目團隊控制之下或是如果它們出現會給項目帶來不利影響的未來的情況或環境。換句話說，問題是當前必須處理的麻煩，而風險一種潛在的麻煩。被動的項目經理在問題出現時解決問題。主動地項目經理在問題出現前，努力識別、解決潛在的問題。風險管理既是科學，也是藝術。

由於小型項目通常周期較短，出現問題的可能性就比較少。大型項目通常有隱藏的風險。風險管理包括識別出所有項目潛在的風險、確定它們發生的可能性，並且清楚地了解如果它們出現的話，對項目造成的影響。

依據這些信息，項目團隊能夠確定需要主動管理哪些風險。例如，一定要主動管理那些出現機率高且對項目影響大的風險，而可以忽略那些出現機率高但對項目影響小的風險。

一旦你識別出了需要主動管理的風險，你就可以使用下面這五個通常的做法：

–別管它。如果你認為某種風險即使出現對你的項目影響也不大，或者沒什麼辦法可以消除某種風險，再或者你願意冒險賭某種風險不會出現，那麼你就別管它了。

–監控風險。在這種情況下，你無需主動降低風險，但是你要監控它，看隨著時間的推移它發生的可能性增加還是減少。如果後來某種風險出現的可能性增加了，那麼這時候團隊就必須要想辦法消除它了。

–避免風險。避免風險意味著消除那些會引發麻煩的條件。例如，與某個特定供應商相關的風險可能在選擇了其它供應商後，就可以避免了。

–轉移風險。在某些情況下，管理風險的責任可能會從項目組轉移給其它實體或第三方機構。

–降低風險。在大多數情況下，都應該這麼做。如果已經識別出某個風險或是正擔心某個風險，那麼你應該制定一個主動處理的計劃以確保它不會發生。

正如範圍變更一樣，一個項目不可能沒有風險。客戶也不會期望一個項目沒有風險。問題是項目管理對風險的反應。如果進行了風險識別並且主動管理風險，項目就更可能會獲得成功。如果忽略可能出現的風險，在風險轉變成問題時，項目只能被動的受到影響。這時，可能只有很少的解決方法能避免項目受到影響了。

7:溝通管理
8: 文檔管理
9: 質量管理
項目及可交付物符合客戶需求和期望的程度體現了質量的好壞。換句話說，質量的好壞最終要由客戶來評判。
換句話說，一個解決方案設計完美、毫無缺陷，但是並不符合客戶的需要，那麼這個方案也不是高質量的方案。從質量的觀點看來，質量管理的目的首先是理解客戶的期望。然後，制定計劃及管理過程用以滿足甚至超出客戶的期望。
由於質量的高低是由客戶來判定的，因此判定的標準看起來是相當的主觀的。然而，對質量的評判也可以很客觀。我們首先需要把「質量」這個一般術語分解成一些可定義質量特徵。
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一旦項目完成了最初的定義，項目團隊必須要按質量要求理解客戶的期望，並且制定相應的《質量計劃》來滿足這些期望。《質量計劃》要包含完整和正確的關鍵域，以便讓項目團隊了解客戶對質量的期望。
《質量計劃》也會包含兩種通常的質量管理過程：質量控制和質量保證。
質量控制活動確保項目提交的可交付物符合客戶的期望。例如，檢查那些用於完成最終可交付物的每個組件。質量保證活動確保用來創建可交付物的過程是高質量的。例如，在最終提交可交付物前，使用檢查表檢查必須完成的每個步驟是否都完成了。

10: 度量管理
收集度量是最複雜的項目管理過程，可能也是最艱難的。因為度量既難定義也難收集，所以通常被人們忽略或處理得很拙略。所有的項目都應該收集一些基本的度量信息，比如成本、工時以及周期。
然而，你也必須收集那些可以判斷可交付物是否滿足了客戶的期望的度量，以及那些可以判斷項目內部運作過程是否正常運轉的度量。一旦決定了你需要哪種度量，你就可以開始相應的行動或過程改進行為了，這樣可以使收集的過程更加高效。
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–依據項目的可交付物和項目執行的情況識別出那些評判項目是否成功的標準。也就是說，確定出項目成功完成時，你的可交付物應該看起來像什麼樣。你還要確定出項目成功必須要考慮的一些東西，比如預算和交付日期。
–組織團隊進行頭腦風暴來收集每一個能表示項目成功的度量。
–尋找一個能夠按照成本、交付情況、質量和客戶滿意度評判項目成功的度量集合。
–將那些以最經濟的方式提供最大價值的潛在度量排在優先位置。
–設定能夠使你成功的目標。度量很少單獨產生價值。它的價值在於它能夠衡量你是否偏離了目標。
–在工作計劃中增加收集活動以確保有人負責度量的收集和分析。
一般說來，度量管理對於小型項目的價值不大，原因在於小型項目通常沒有足夠的時間來捕捉這些數據、分析結果以及做出適當的改進。持續時間較長的項目給了你使用反饋環的時間。如果將度量用於改進提升一個組織，那麼使用度量就獲得了最大的價值。

」