引用自-為何..專案管理是一種生活思維?-Project UP

 引用自-為何..專案管理是一種生活思維?-Project UP

https://www.projectup.net/article/view/id/547

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
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事實上，對我而言，專案管理其實更像是一種生活態度、一種面對問題時的思考方法。 
意思就是說，專案管理並非只是工作上的東西，而其實是可以非常生活、隨處可見、落實到日常活動中的每一刻。 

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PMBOK中的內容其實不是甚麼極端了不起的觀念，它不過是有人幫你把我們日常生活都會做的事情整理過，有條理的告訴你「在怎麼樣的情境下，你該做甚麼事情。」

不做當然也不表示世界就會末日；只是你若能照著做，你可以大幅降低自己面對不確定性失敗的機率。
甚至進而可以提升你專案的成功率，也可以提升你人生活動的成功率。

簡單的講，如果你具備一系列這樣的生活思維時，你在很多事情上成功率會大增；大家覺得你做事有條理，也會對你有所信賴、並肯定你的能力。

...
專案管理的思維帶入，並不是要你寫文件寫到天昏地暗；而是要你掌握了「做事情如何能成功的精隨」。

...... 
專案管理說穿了真的不過就只是一套讓人「容易成功」的做事方法，學通了是可以變成一個你面對任何事情的核心管理思維。
而且你若認真了解那些流程的核心精神後，你會像我一樣認同那些事情與流程是真的該做，甚至該變成我們直覺反應的一部分。

...
能做到這點，無論是工作或是人生，都能讓我們不要白花力氣，也可以讓別人覺得我們思路清晰。 
所以我其實很鼓勵所有學過專案管理的人，應該要把這些思維內化，並轉為一種人生的思維與態度。
 如此，花時間的學習才真正有所助益。 
不然，若花了力氣學個東西，卻沒辦法在日常生活用到，那不是非常可惜嗎？

」

引用自-看似追求完美，其實是在避免犯錯｜你是適應不良的完美主義者嗎？-每日頭條
https://kknews.cc/psychology/85mlan4.html

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
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適應不良的完美主義通常有以下幾點表現：

拖延
完美主義和自我妨礙行為有很高的相關，一旦預期到中途可能會有的失敗，那麼他們可能幹脆就徹底放棄了。畢竟，什麼都不做就不會錯。

容錯力差
完美主義者容忍錯誤的能力非常差，任何事情只要有一點瑕疵，就全盤否定。
但現實生活永遠不可能毫無瑕疵，所以他們經常陷入沮喪和自我懷疑。

過於牴觸負面意見
完美主義者對於他人的批評和挑剔非常反感，不允許任何反對意見。

是什麼讓一個人變成完美主義者？

1. 對於失敗的恐懼
完美主義者好勝心切，常常把失敗、或沒能達到設定的目標，
看做是自己能力不足所導致的，成為了證明自己無能、無價值的證據。
因此非常害怕失敗。

2.全或無的錯誤信念
「非黑即白」是一種典型的負性自動化思維，如果沒有成功，那麼就是徹底的失敗。
計劃中的一環沒有完成，整天的計劃就都廢了。
完美主義者經常出現極端化思維，沒有折中、湊合的狀態。

3. 幼年缺乏安全感
完美主義的傾嚮往往是幼年就開始形成的。
小時候，只有取得完美的成績才會得到父母的關注和讚揚，這增加了他們變成討好者的可能性。
外界也一直傳遞給他們「理想要遠大、要做最好」的信息。

為了「完美」，他們付出了哪些代價？
1 被負面情緒困擾
因為錯誤、疏忽而自責，他們更容易出現焦慮、抑鬱等情緒。
並且，因為一點失誤而完全放棄了整個任務，
之後就會因為自己的不努力而產生內疚感，而內疚、沮喪的負性情緒會影響下一項任務的開始。

2 親密關係不良
有一些完美主義者不光對自己要求高，還對身邊的人有不切實際的要求。因為身邊的親朋好友如果不優秀，也會影響他們自己的完美程度，
而這種要求在某種程度上是會破壞關係的。

3 嚴重的身心疾病
除了焦慮、抑鬱等情緒障礙之外，完美主義者還有很高的風險患有進食障礙。
因為追求完美的體型，他們可能會採取極端的手段去折磨自己的身體，來達到目標。

要如何緩解適應不良的完美主義？
完美主義的傾向給生活帶來的負面影響其實是深遠的，
但卻常常被人們忽視，而且經常被等同於強迫症，再順便等同於處女座。

1 意識到並糾正錯誤信念
絕對完美是不存在的，誰也不可能永遠生活在一個無菌環境中。
所以完美主義者們要學會接受失誤，建立現實思維（realistic thinking）。
例如，設定較為切實的目標和計劃，並且學會適當調整自己的行為。

2 行為上的暴露療法
暴露療法本身是一個比較痛苦的過程，是讓自己面對最害怕、最焦慮的事物。
當出現失誤的時候，試著讓自己容許這個錯誤的存在，能補救就補救，不能的話，
就試著忽略它，不要讓它影響之後所有過程。

3 尋求專業幫助
心理諮詢師可以幫助來訪者處理那些因追求完美而衍生的焦慮、自責、和消沉，幫助他們接受現在的自己。
並且，諮詢師就像一面鏡子一樣，來訪者可以從另一個視角看到自己的問題，這是自救或自助所做不到的。

完美主義者總是在仰望星空，而心理諮詢會幫助他們腳踏實地。

」

引用自-敏捷品質管理：笨蛋！問題不在是否能做到「零瑕疵」，而是在「看待瑕疵的態度」 - PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/16597

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

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這個問題，其實可以分為好幾個層次來探討，我們就先從根源來談起吧！
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首先，所謂「完成」的定義到底是什麼？既是「完成」，為何還有 bug？
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那些市場上帶著一堆 bug 出貨的產品，說到底，都是一種「不得已的妥協」，並非是「應該的」，更不該被視為是「正常的」！
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談到這裡，相信聰明有智慧的你，已可了解，「看待 bug 的態度」才是一個專案品質管理的重點，而不是如何記錄和跟催那些 bug，更不是你用了什麼 bug 管理系統。
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對於這種 bug，我的建議是，直接把本來宣稱「已完工」的相關用戶故事，改回「未完工的狀態」，並重新安排進衝刺（Sprint）執行即可。

因為，這些用戶故事確實是「未完工」，只是從前「誤以為完工」了啊！
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若該 bug 較緊急嚴重的話，也可直接把那些相關「未完工」用戶故事，插隊到現行衝刺來優先處理，也無需把 bug 畫蛇添足地定義為一個新的用戶故事。

轉載自威廉網紙的敏捷品質管理：笨蛋！問題不在是否能做到「零瑕疵」，而是在「看待瑕疵的態度」

」

引用自-流程系列五之 專案流程的重點在管理而非方法 - PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/365

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

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1. 專案管理的流程 (要怎麼管)
2. 管理支援之流程 (特殊事件怎麼處理)
3. 產品導向之流程 (要怎麼做)

有人會以為使用這類工具會很辛苦。 這在一開始時，需要一些時間學習恐怕是難以避免的。 
但是一但使用順手後，這樣的工具卻能讓我們從更全貌的角度掌握專案中的大小事。
一方面它讓我們可以更方便的規劃，能輕易的整合專案範疇、時程、與成本。
 更重要的是在專案進行中讓我們可以快速透過實際狀況的比對，讓我們了解自己有沒有迷路、有沒有人脫隊、有沒有因為過去的一些狀況，造成未來的影響。
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有人會有疑惑，花時間做計畫真的有意義嗎？
就算紙上規劃好，難道實務上就會成功嗎？ 會不會流於紙上談兵呢？
誠然，專案規劃不表示專案成功。可是，如果連一個紙上看起來可行的規畫都不存在時，我們又有甚麼信心能說在變動更大的實際環境中，我們會做的更好？
如果看著地圖我們都畫不出路線了，實際走在深山裡，我們會變得更精明嗎？

」

引用自-把「疊代」放入人生，你將更容易低風險的趨近目標- PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/16605

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

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在一些改版容易的產業中，就逐步發展出一個策略：既然使用者也講不清楚，那索性不要一開始花太多時間跟使用者談抽象的需求。
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透過這樣不斷改版，不斷微調的過程，我們就能最終逐步趨近使用者的需求。
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但這概念其實也有適用上必須考量之處，因為並不是所有產業都能簡單的疊代，也不是所有的專案類型都合宜。
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如果是醫材，已經裝好的心臟導管，可能也很難簡單拆下來做第二版。
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疊代的概念，怎麼用在你我的人生？

如果你把人生的很多夢想當成一個專案目標來看待的話，你會發現其實適當地把「疊代概念」放入，人生其實比較容易低風險的趨近目標。
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(快速失敗，快速修正)
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很可能透過幾次軸轉，你會發現真正的市場需求。也可能在過程中發現，原本以為自己能提供能的能力市場不需要，但一個原本自己以為沒人有需求的能力卻反而受到市場青睞。
簡單的講，這都是在透過反覆微小的失敗下，你才會掌握並調整出的結果。
但這些事情你若不開始，永遠沒有答案；沒有答案，你就不知道怎麼進化。
所以趕快有個雛形，趕快嘗試看看，你會收集到更多，也會讓你更趨近於最終得答案。
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另一種需要疊代的，是理解自己到底多喜歡某個夢想。

我碰過很多人說，自己要打算補習、準備考試、然後當上公務員過一輩子之類的目標。
或是很多人說自己哪天退休後要怎麼樣怎麼樣。去那裡的鄉下種田，或是要去學畫、去搭郵輪之類。但你怎麼知道退休後那個生活你喜歡？
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這就跟做專案一樣，專案經理最怕的，就是花了很長時的時間發現使用者說出「這不是我要的」。
人生其實也是一樣的呢，最怕是當事人悶頭努力半天，最後卻發現「這不是我要的」！！
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所以人生更值得疊代 — 在你能力可行的狀況下，做各類小規模的嘗試。

如果你覺得去鄉下種田是你的夢想，不要立刻把這當成夢想。在你還在工作的時候，就開始找些體驗的機會。找個時間，租塊地，真的用周末去種田看看。兩天你可以接受，那下次請個一個禮拜的假去體驗。一個禮拜你也覺得開心，兩個禮拜你也覺得興致盎然，那這可能才真能當成退休後的夢想。

但如果你在嘗試的過程中更清楚知道自己不喜歡這個，那好歹你可以提早調整夢想。

」

引用自-進階的管理人才，是怎樣解決困境的？ - PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/16588

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
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初階管理者常見的通病，是「太過理想化」，無法與現實妥協。

而進階的管理人才，看到事情的不完美，看到系統的缺陷，他會提出改善建議，想辦法推動優化，
依然會盡自己所能，在當下的資源與狀況下，做出優先次序與取捨，帶著團隊一起想辦法做到「當下狀況下的最好」。

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那就好像你在一個懸崖峭壁上攀岩，環境非常嚴峻，你能控制的事情不多，
你只能盡你的所能往上、再往上，再多抓一塊石頭，用力把自己往上拉，
否則即使是停留在原地，也會力竭而下墜到深淵，

...

・成為「懷抱理想主義的現實主義者」吧！)

總是在面對一堆突發狀況、難搞的人或老闆，如果你覺得這些事不該你做，或是這應該流程化、follow SOP，這些都是很正常的想法，

但你的解決方案是什麼呢？你要怎麼推動流程化呢？還沒流程化之前的事情，要怎麼往前推進呢？

但是什麼時候該理想，什麼時候該現實，什麼時候該堅持，什麼時候該妥協，又是一門藝術了，而這中間的拿捏，
也是「初階的管理人才」與「進階的管理人才」之間的差別吧！

自EVONNE TSAI的初階管理者和進階的管理者，有什麼不同？

」

引用自-掌握工作的第一項工具 - WBS初探- PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/302

引用自-專案範疇管理與WBS再探- PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/305?utm_source=P_Blog&utm_medium=Blog&utm_campaign=Article_Link

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

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WBS-工作分解結構
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改成這樣的架構區分後，我可以分派工作讓弟弟妹妹去完成。 
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很神奇的，這清單又變成『責任分派』或是『採購發包』的起點。
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清單一勾選、一一記錄花費的時間、記錄花的錢，馬上有個比較的工具。 所以，這也是『進度追蹤與管控』的基礎。
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大家回頭檢討這清單的東西到底準備的充分不充分。
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也因此，這樣不起眼的清單甚至還是『知識管理』的起點…..
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可是恐怕沒想到清單這東西居然可以是Schedule、Cost、溝通、風險管理、決策分析/議定、權責劃分、採購發包、進度追蹤、以及知識管理的基礎。 
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這是甚麼意思呢？ 意思是說，如果你在執行專案前，WBS能夠正確定義，表示你至少掌握了這個專案所有該完成的產出。 
但反之WBS如果製作不出來，專案也就很難成功。 因為如果你無法定義案子的範疇，表示你無法掌握到底要做甚麼；如果無法掌握要做甚麼，那又如何能做出甚麼呢？
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WBS之所以重要，如同上篇所提它是一個定義案子範疇(scope)的工具；而範疇之所以重要，則在於我們唯有能先清楚的定義出最後要「交出甚麼」，我們才知道專案到底要「做甚麼事」。 
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換句話說，Deliverable讓所有專案相關人員了解，當專案宣稱完成時，你是否有辦法能客觀的定義專案的結果是「完整」的？
你將提供甚麼給你的客戶、你的業主、你的老闆、或你的委託人？ 最終如何能來驗證專案產出了正確的結果？ 
必須要有一份對內對外所有人都認同且接受的「交付標的」清單才能讓我們回答這些問題。
也因此Deliverable能否正確定義將影響專案成敗；而WBS則是「Deliverable」具體拆解的一種展示工具。
透過WBS這工具，我們將把專案所有的「交付標的」(Deliverable)以有系統的方式詳列出來。
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但抽象的目標若不能「具像化」，那案子要不就在大夥各自解讀下朝著不同的方向展開，要不就是專案進行中將遭遇到難以數計的重大變更並讓所有人都又累又挫折。
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舉例來說，籌劃一個「讓人開心的生日派對」就是個很抽象的目標。 
畢竟甚麼叫開心？ 怎麼算是讓人開心？ 十個人可能有十個答案。 
哪個正確？ 又哪個不正確？ 可能都正確，也可能都不正確。 
只有當大家能把抽象的概念轉化成可「具體」取得、產出、或交付的成果、物件、或服務時，你才開啟了那道跟別人溝通甚至達成共識的門。
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可能大家不介意唱生日快樂歌，可是倒立唱？ 恐怕就沒太多人同意這會很愉快。 
那「倒立唱歌」這項恐怕就是一個無法正確對應目標的交付標的，這標的就得被調整或是刪除。
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這是列出清單(做WBS)的另一個目的 ─ 幫自己畫一條線！ WBS幫我們控制專案範疇及避免範疇潛變。 
當有一個比較的基準時，專案進行中成員就能清楚知道該專注於哪裡；哪些才是我們真正該交付的產出。 
爭議發生時、或是新需求被提出時，也就能幫團隊聚焦。 
大家才知道對哪些提議應該說「不」；確保團隊成員不會、也尤其不該花時間精力做些原始並不被預期的事情。
這有個專門術語叫做Scope Creep (範疇漸增、也有人翻譯成範疇潛變) 
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如上例，跑去超級市場如果沒明確的清單來規範我時，我很可能原本要買的沒買，卻胡亂買了一堆試吃攤上很好吃但回家後沒辦法處理的大盒味增、法式大蒜奶油、以及冷凍烏龍麵。(說起來..法式大蒜奶油目前確實還躺在我家冰箱中)
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當這架構最後終於產生後，也就表示我列出、也具像化了所有我們在這專案中預期產生的結果或是目的。 
這東西如能獲得所有人的共識(包含團隊及專案委託人)，就表示我們手上具備了一個最後專案完成時，我們可以回頭對照、檢視、與查驗「範疇完整度」的清單；也才可以開始進行後面的規劃。

」