決策裁量與依法行政的問題？

 決策裁量與依法行政的問題？

依法行政：指示去做某事，訓誡不得做某事。
因為立法機關無法鉅細靡遺規定，或是因牽扯專業成分太高，所以應由立法機關在法律條文中明定，「關於某某事項，授權某某行政機關另定之」。

引用自-用OKR來時間管理：改良式OKR目標管理，把力氣花在最值得的事情上！- PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/16618

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
...
從這個簡單的例子中，我們可以得出兩個時間管理的維度：
時間方向：所有做的事情都朝著你的目標前進。
時間效率：單位時間下極大化所能完成的事情。
而「時間方向」比「時間效率」來得更重要，它會決定我們是不是「白做工」。
...
所以一個時間管理高手採行的策略是：
先選定目標，然後傾心傾力地讓所有的時間流都往那個方向高效前進。
...
若要達到這樣的狀態，我們需要完成兩個步驟。
 第一步：找到你的重要目標
這時建議採取「以終為始」的思考方法，首先考慮長期目標，然後一步步往回想，倒推出現在應該做的最重要的一件事。
假設Peter的長期目標是成為公司的財務主管，為了這個目標，他必須思考：
未來五年應該做的最重要的一件事是什麼？
➡考取六大國際財務證照
為了獲得這些國際證照，今年應該做的最重要的一件事是什麼？
➡獲得其中兩張基礎證照
為了獲得這兩張基礎證照，本月應該做的最重要的一件事是什麼？
➡安排考試時間和制定月度讀書計畫
為了安排讀書計畫，本週應該做的最重要的一件事是什麼？
➡先確定考試日期和工作安排，並評估讀書時間
為了評估讀書時間，本日應該做的最重要的一件事是什麼？
➡參考網路上其他人的經驗，選取最適合自己的時間規劃
透過不斷的自我提問，就能慢慢找出那件最重要的事，進而將有限的資源和精力聚焦投入。
...
第二步：確保花時間做的事情，都是為了你的目標
先簡單介紹一下名詞概念：
O代表你的目標 (Objective)
KR代表衡量目標的關鍵結果(Key Results)
然後每週針對這三個關鍵結果，設定要完成的任務，並定期衡量執行的情況，隨時作調整，以確保花費足夠的時間在目標實現上。
...
我們常常會聽到：「選擇比努力來得更重要。」
這個原則套用在時間管理上也是適用的，選擇將時間花在哪些事情上，遠比想辦法做完所有的事情來得更重要和有智慧。
先確保時間方向的正確，再提升時間管理的效率，我們才能擺脫越來越忙卻停滯不前的困境，到達那個夢寐以求的終點。
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原文轉載自 青鳥誌 | 陪你學習成長每一天 的文章 想做好時間管理，你需要知道的兩個秘密

」

引用自-【產品經理職場談】 — 你願意成為那顆「白球」嗎？- 青鳥誌-陪你學習成長每一天
https://medium.com/%E9%9D%92%E9%B3%A5%E8%AA%8C-%E9%99%AA%E4%BD%A0%E5%AD%B8%E7%BF%92%E6%88%90%E9%95%B7%E6%AF%8F%E4%B8%80%E5%A4%A9/%E7%94%A2%E5%93%81%E7%B6%93%E7%90%86%E8%81%B7%E5%A0%B4%E8%AB%87-%E4%BD%A0%E9%A1%98%E6%84%8F%E6%88%90%E7%82%BA%E9%82%A3%E9%A1%86-%E7%99%BD%E7%90%83-%E5%97%8E-e676dd54a24

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
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關於一開始的問題，隨著工作越久，我才明白：人和事的問題是每間公司都會有的，團隊也不是每個人都熱血沸騰，願意投入大量的時間和精力，有的人認為工作領多少錢做多少事，有的人認為下班和朋友逛街或回家陪小孩更重要，這沒有對錯，也應該給予尊重。
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但若我們希望工作被賦予更多意義，能夠在一個自己享受的環境中打拼，那不妨可以嘗試成為那顆「白球」，去創造正面影響力。
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想像一下，台桌上不同顏色的球就像每個獨立的部門和個人，各據一方，靜止不動，但整個團隊的目標是進洞，若我們能夠改變自身的認知和心態，然後設定一些小目標去執行，相信會慢慢有所不同，而我們已經成為團隊內的那顆「白球」。
...
產品經理就是團隊的白球
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如果團隊覺得不清楚目標，那我們就把需求背景說明清楚; 如果團隊覺得技術上有難度，那我們就協助找尋有沒有其他案例可以參考。過程中可能常會感到無奈、委屈、疲倦，但我覺得既然選擇投入寶貴的時間在這份工作上，有機會把它做得更好的話，可以去積極嘗試，也是對自己的負責。
面對眼前這位年輕的小夥伴，我依舊看到他的眼裡充滿熱情和憧憬，我鼓勵他去成為第一顆「白球」，從他負責的產品線開始，讓該產品線的開發團隊能夠有更高的凝聚力，有一致的目標去努力，接著影響其他產品經理的業務線，最後到整個項目組的大團隊，或許過於理想，但這就是從一個點開始，接著到線、面、體的改變。

」

引用自-【產品經理職場談】 — 如何定義需求優先級- 青鳥誌-陪你學習成長每一天
https://medium.com/%E9%9D%92%E9%B3%A5%E8%AA%8C-%E9%99%AA%E4%BD%A0%E5%AD%B8%E7%BF%92%E6%88%90%E9%95%B7%E6%AF%8F%E4%B8%80%E5%A4%A9/%E7%94%A2%E5%93%81%E7%B6%93%E7%90%86%E8%81%B7%E5%A0%B4%E8%AB%87-%E5%A6%82%E4%BD%95%E5%AE%9A%E7%BE%A9%E9%9C%80%E6%B1%82%E5%84%AA%E5%85%88%E7%B4%9A-7260d21196a9

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
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在【產品經理職場談】 — 真需求 vs. 偽需求中，我們談到需求蒐集後，必須通過謹慎的分析，才能避免掉入偽需求的陷阱。那完成這一步，現在手邊都是「可以做的」需求時，我們怎麼決定哪些做？哪些不做？和優先做什麼？
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做好這三件事 評估需求優先級？
我會建議思考和規劃的順序如下：
第一件事：制訂產品願景和定位 ➡ 決定哪些是核心要關注的事情
第二件事：檢視產品的生命週期 ➡ 決定該階段要使用什麼策略
第三件事：排產品需求的優先級 ➡ 決定達到每個里程碑的節奏
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接著簡單分享評估需求優先級常見的兩種方式：
1）KANO模型法(用戶視角)：基本型需求>期望型需求>興奮型需求
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2）四像限分析法：重要且緊急>重要不緊急>緊急不重要>不重要不緊急
四象限法則
所有的事情我們可以依照「重要度」和「緊急度」兩個維度來歸類，重要度優先於緊急度，關鍵在於我們怎麼衡量事情有多重要和多緊急。
我覺得可以問幾個問題：
這件事不做的負面影響程度有多大？
做了可以帶來什麼效益？
是不是現在一定要解決？
有沒有更適合的時間點？
有沒有更急迫要解決的事？
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」