2014年1月31日 星期五
2014年1月30日 星期四
▼人生境界層次的高低
過新年了，又年長一歲了，02/01距80歲剩16319天。
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365 | 80 | 29200 | |
1979 | 1980 | 1 | 28835 |
1979 | 1981 | 2 | 28470 |
1979 | 1982 | 3 | 28105 |
1979 | 1983 | 4 | 27740 |
1979 | 1984 | 5 | 27375 |
1979 | 1985 | 6 | 27010 |
1979 | 1986 | 7 | 26645 |
1979 | 1987 | 8 | 26280 |
1979 | 1988 | 9 | 25915 |
1979 | 1989 | 10 | 25550 |
1979 | 1990 | 11 | 25185 |
1979 | 1991 | 12 | 24820 |
1979 | 1992 | 13 | 24455 |
1979 | 1993 | 14 | 24090 |
1979 | 1994 | 15 | 23725 |
1979 | 1995 | 16 | 23360 |
1979 | 1996 | 17 | 22995 |
1979 | 1997 | 18 | 22630 |
1979 | 1998 | 19 | 22265 |
1979 | 1999 | 20 | 21900 |
1979 | 2000 | 21 | 21535 |
1979 | 2001 | 22 | 21170 |
1979 | 2002 | 23 | 20805 |
1979 | 2003 | 24 | 20440 |
1979 | 2004 | 25 | 20075 |
1979 | 2005 | 26 | 19710 |
1979 | 2006 | 27 | 19345 |
1979 | 2007 | 28 | 18980 |
1979 | 2008 | 29 | 18615 |
1979 | 2009 | 30 | 18250 |
1979 | 2010 | 31 | 17885 |
1979 | 2011 | 32 | 17520 |
1979 | 2012 | 33 | 17155 |
1979 | 2013 | 34 | 16790 |
1979 | 2014 | 35 | 16425 |
1979 | 2015 | 36 | 16060 |
1979 | 2016 | 37 | 15695 |
1979 | 2017 | 38 | 15330 |
1979 | 2018 | 39 | 14965 |
1979 | 2019 | 40 | 14600 |
1979 | 2020 | 41 | 14235 |
1979 | 2021 | 42 | 13870 |
1979 | 2022 | 43 | 13505 |
1979 | 2023 | 44 | 13140 |
1979 | 2024 | 45 | 12775 |
1979 | 2025 | 46 | 12410 |
1979 | 2026 | 47 | 12045 |
1979 | 2027 | 48 | 11680 |
1979 | 2028 | 49 | 11315 |
1979 | 2029 | 50 | 10950 |
1979 | 2030 | 51 | 10585 |
1979 | 2031 | 52 | 10220 |
1979 | 2032 | 53 | 9855 |
1979 | 2033 | 54 | 9490 |
1979 | 2034 | 55 | 9125 |
1979 | 2035 | 56 | 8760 |
1979 | 2036 | 57 | 8395 |
1979 | 2037 | 58 | 8030 |
1979 | 2038 | 59 | 7665 |
1979 | 2039 | 60 | 7300 |
1979 | 2040 | 61 | 6935 |
1979 | 2041 | 62 | 6570 |
1979 | 2042 | 63 | 6205 |
1979 | 2043 | 64 | 5840 |
1979 | 2044 | 65 | 5475 |
1979 | 2045 | 66 | 5110 |
1979 | 2046 | 67 | 4745 |
1979 | 2047 | 68 | 4380 |
1979 | 2048 | 69 | 4015 |
1979 | 2049 | 70 | 3650 |
1979 | 2050 | 71 | 3285 |
1979 | 2051 | 72 | 2920 |
1979 | 2052 | 73 | 2555 |
1979 | 2053 | 74 | 2190 |
1979 | 2054 | 75 | 1825 |
1979 | 2055 | 76 | 1460 |
1979 | 2056 | 77 | 1095 |
1979 | 2057 | 78 | 730 |
1979 | 2058 | 79 | 365 |
1979 | 2059 | 80 | 0 |
2014年1月27日 星期一
▼關鍵績效指標（KPI）(一)
（表格型式超過文章記憶容量，因此只留文字檔，需要表格的人請到百度搜尋）
1.財務會計指標 2.生產管理指標 3.成本控制指標
4.市場行銷指標 5.品質管制指標 6.人力資源指標
7.採購供應指標 8.產品技術設計指標9.倉庫庫存指標
2014年1月22日 星期三
2014年1月16日 星期四
CPK簡介 六標準差流程管理簡單講：。讀後感。 六標準差ISO 13053
六標準差流程管理簡單講：
請參考博客來書籍館六標準差流程管理簡單講；羅藍．海勒&麥克．尼可/著；丁惠民譯；美商麥格羅‧希爾出版( 2005年10月)
以下僅是本書的一些摘要，有興趣者可以去找書來看：
01.理論與實務並重的流程管理：瞭解需求，據事實管理、調整、流程化。重要的？順序？改善？該投入哪些資源？
02.投入時間，投注心力，做出承諾：持續要達成什麼目標，以提昇效能，建構完善的流程管理結構。
03.把一切都作對，第一次就作對，每一次都作對：企業流程管理包括以客為尊的概念，端對端的流程管理，以事實與資料作為管理的資訊，。你的角色是什麼，在裋期，針對特定目標的專案(Project)；長期的計畫(Program)；人材(People)；極度完善的流程(Process)。
04.以DMAIC來講：
界定(Define)：我們想要解決的問題有哪些？我如何描繪一個流程？
衡量(Measure)：我們如何知道這就是問題點？在此流程圖中應包括什麼？
分析(Analyze)：我們從資料中對這個問題得到哪些瞭解？我應該使用哪一種流程圖？
改進(Improve)：有哪些選擇方案可以因應到這些問題的根本原因？將你的流程圖書面化。
控制(Control)：我們所採用的解決方案是否能確實的解決問題？藉著流程圖的報告，找出各相關成本資訊。
05.大部份企業常會注重個別部門的流程，而沒有跨越其它部門端流程的意識。也沒有將流程視為可強化與增加顧客忠誠度的策略來管理。
如有四個部門流程，每個部門流程達成率為95%，但是企業總流程為81%，單獨的流程是合格的，但整個的流程是有待改進的。
06.畫出欲達成目標的流程，並對關鍵問題作詢問表格。這可以作為引導你成功執行目標所需的策略，並能使你持續衡量、管理與改善目標的流程。
07.工具與手法本身並不是目的，R=QXA：成果是解決方案的品質乘於解決方案的接受程度，有些組識會將重點放在解決方式上，卻忽略了組識對解決方案的接受度，，若有十成的解決方案，但，組識卻只有一成的接受度，那麼實際上的成果也非常有限，導致無法真正堅持落實流程管理，重點是如何改善流程。
08.在組識中有許多人瞭解且知道改善流程管理是必須的，但，情感上卻無法作到這一點，因為衡量與管理，將會與衝突同時發生。
09.保持簡單：
(1)不必花太多資源在準備工作上，展開工作，投入資源來實際運作。
(2)讓所有人都能有所理解流程並依循計劃。
10.如果能將流程規劃成關鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)的話，
(1)主題與主軸。
(2)目前的期望值。
(3)具有過程檢核點的計畫。
(4)積效相關獎酬。
以此方式上，所有的流程都必須要讓:(1)參與者瞭解其重要性。(2)參與者瞭解衡量基礎為何。(3)參與者一致讚同流程目標。
你就能在過程中追踨進度點，並能溝通成功的定義與前方的重點範疇。
11.流程管理團隊主要為：
(1)建立且描繪組識的核心流程的共識(S：特定的)。
(2)打造與溝通具整合性的願景與策略(驅使流程)(R：有相關性的)。
(3)建立整體的流程基礎架構與所須的資源(M：可衡量的)。
(4)核心流程：指那些能直接創造價值與革新產品。驅使流程：驅使核心流程創造價值的流程。
(5)成功地執行你的專案(A：可達成的)。
(a)清楚界定角色與責任定位。
(b)建立達到成果的共同責任心。
(c)建立六標準差流程管理的流程與結構。
(6)評估進度與修正未來的行動(T：有時間限制的)。
12.在界定計畫時，至少一位專案經理，一位標準流程人員，數位具有各流程範疇專業知識的人員。最重要的是溝通與傳達改變的重要原因為何。
(1)以一段簡短的段落來說明該計畫的目的。
(2)說明該計劃的重要性。
(3)以資料分析。
(4)短期專案與長期計劃。
(5)參與者名單。
(6)財務效益。
(7)已知的執行成本。
13.流程貫穿所有部門，它必須為可界定的，可重覆的，可衡量的，投入日常生活中。
(1)改善流程須以全局來看，才能同時看到數個改善點。
(2)以顧客的經驗和觀點來看待整個流程。流程的起點、終點、失誤點在何處。
(3)流程是活的，本身並不是一個終點，它只是讓企業能運用它的成果繼續向前。
(4)將COPIS圖(SIPOC圖反過來放)：顧客的回應(C)，產出產品(O)，處理流程(P)，投入生產(I)，供應商供應(S)。與標準流程的衡量與分析的數據同時進行比對結合。
14.衡量：如何判定達到需求。
(1)品質功能展開矩陣(QFD)：區塊1:顧客的期望。區塊2:衡量的指標。區塊3:進行管理及回饋。區塊4:各流程指標關聯性分析。
(2)分析取得資料來源，資料型態，所取得資料的上、下限。
(3)需求及投入的改善資源如何分配，績效如何比對。
(4)流程分析工具：
(a)六標準差流程管理專案說明書。
(b)流程解構圖，由層級一的流程開始往下延伸。
(c)SIPOC圖。
(d)品質功能展開矩陣。
(e)焦點調查。
(f)顧客關聯圖。
(g)客訴調查。
(h)標竿管理。
(5)衡量的指標：
(a)我該搜集哪些資料？你想要衡量些什麼，就必須有計畫性的去搜集它們。
(b)流程管理衡量指標？一個足夠完整的定義，可以讓使用者充份瞭解該衡量指標的目的。
(c)流程範疇？哪些範疇或流程步驟要被衡量？
(d)找出新的顧客性指標？
(e)衡量指標的有效性？樣本資料的好壞基於資料的變異性與潛在錯誤率，抽取樣本時應考慮正確性且具有代表性的樣本。
在下結論前，勿必再次思考、檢視你的資料，不要導致整個報告成為無效的報告。
(f)搜集這些資料可提供的效益為何？若是缺乏特定性流程指標，或是搜集成本太高等，你可能必須找出替代性的衡量指標，雖然並非第一選擇，但因有某些關聯性，仍能幫你追踨趨勢方向。
15.分析：從界定衡量到分析，可以視為一連串深入細部、發掘知識的步驟，統整你所有的資訊，開始在建立衡量指標的互相連結。
16.發展積效性指標：必須瞭解流程，瞭解我們達到期望值的能力有多少，如何能克服不良的流程，將變革帶入企業中。
17.建立跨功能與部門的責任與行為模式：與組識內其他核心流程的人一起檢視流程及積效目標的制訂。
引用自製程能力介紹─製程能力的三種表示法 電子製造，工作狂人(ResearchMFG)，但是附圖必須到原PO部落格才能看見。
引用自標準差與常態分佈的關係(six sigma) 電子製造，工作狂人(ResearchMFG)，但是附圖必須到原PO部落格才能看見。
2014年1月14日 星期二
國際單位制詞頭 -
以十為基準，deca（da），開始衍生。p、n、μ、m、c、d、da、h、k、M、G、T、P
中華民國和中華人民共和國使用的國際單位制詞頭法源不同，臺灣用的詞頭（或稱前綴詞、接頭詞）依據中華民國經濟部公告的法定度量衡單位及其使用之倍數、分數之名稱、定義及代號，中華人民共和國（包括香港和澳門）依據《中華人民共和國法定計量單位》。須特別留意臺灣使用的「兆」指"Tera-"，中國使用的「兆」指"Mega-"。
| SI詞頭 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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2014年1月13日 星期一
▼不值得定律- MBA智库百科
不值得定律簡介
        不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忽。
        不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
        哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。
                1、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
                2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
                3、現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
        下面有4個很好的理由說明了絕對不要做不值得做的事：
                （1）做不值得做的事，會讓你誤以為自己在完成某些事情。你耗時費力，得到的可能僅僅是一絲自我安慰和虛幻的滿足感。
                （2）不值得做的事會消耗時間與精力。資源是稀缺的，用在一項活動上的資源不能再用在其他的活動上。
                （3）不值得做的事會賦予自己生命。記住社會學家韋伯的警告：一項活動的單純規律性會逐漸演變為必然性。
                （4）不值得做的事會生生不息。做了不值得的事之後，接下來要為不值得之事繼續提供 值得後續的理由。不然你的精神無從寄託。
        成功的秘訣是抓住重要的目標不放。所以，不要做自己的奴隸，不是每件事都必須做。很多事情只不過是在浪費我們大家的時間、精力和生命罷了。
         一流的人做一流的事，不該做的事，千萬別去做。很多時候，做一件正確的事情，要比正確地做十件事情重要得多。
        總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，並努力做好它。
        因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮鬥。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以心安理得。
        而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予定時的肯定和讚揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。
        同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。