▼KPI 績效管理的簡述

KPI 績效管理的簡述

1.KPI：關鍵績效目標：主要為找出20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，確定實現目標的工作流程。
2.實行目標的SMART原則：具體、可度量、可實現、共同的承諾與有時限性。
3.由企業級目標開始往下建立部門級目標，再由部門級目標確定各層級人員的目標。
4.善用KPI組識企業的流程，能提高效率，精簡不必要的部門、流程與系統，發展能使企業成長的部門，不斷提昇人員的工作能力。

一、KPI (Key Performance Indicators)關鍵績效指標

建立企業級KPI 指標：
首先明確瞭解企業的策略目標，並在企業會議上利用腦力激盪和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。

建立部門級KPI指標
各部門的主管依據企業級KPI建立部門級KPI，確定相關的要素目標，分解出各部門級的KPI，以便確定評估指標體系。

建立員工級KPI指標
然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。

KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業策略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設定評估標準。
1.指標指的是從哪些方面衡量或評估工作，解決“評估什麼”的問題；
2.而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水準，解決“被評估者怎樣做，做多少”的問題。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

•S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

•M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者信息是可以獲得的；

•A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

•R代表相關性(Relevant)，指是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。

•T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。

二、指標體系建立流程
　　分解企業策略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系。

企業的整體策略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支援性子目標，而這些支援性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支援才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：

(1)確定各支援性業務流程目標。在確認對各策略子目標的支援性業務流程后，需要進一步確認各業務流程在支援策略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的模式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。

(2) 確認各業務流程與各職能部門的聯系。本環節通過九宮圖的模式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業整體策略目標和部門績效指標建立聯系。

(3) 部門級KPI指標的提取。在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標。

(4) 目標、流程、職能、職位目標的統一。根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。

管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

三、三類常見的關鍵績效指標(KPI)
發展性指標：基于企業策略發展的關鍵績效指標。根據企業的策略規劃，分析支撐企業策略的關鍵成功因素或結果領域，據此設計發展性的關鍵績效指標。以更為清晰和量化的標準，闡述企業的策略意圖，指明企業經營的方向與重點。
發展性指標與企業策略密切相關，而企業策略是一個動態發展和不斷詮釋的過程；因此，發展性指標的評估標準在于，指標是否緊跟企業策略的變化，是否對有效支撐企業策略的實現。嚴謹的策略分析、及時的合理調整，這是確保發展性指標效度的關鍵。

改善性指標：基于企業經營改善的關鍵績效指標。比如，某企業奉行“產品領先策略”，產品推向市場的速度很快，但由于技術支援和服務跟不上，造成客戶抱怨和流失。
因此，企業必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標時，可以從指標的波動性程度切入，通過與外部標桿企業資料進行對照分析，發現那些波動性大、差距也大的指標。

監控性指標：基于企業經營保障的關鍵績效指標。還有一類指標，如安全指數、質量指數等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若加以“改善”，對企業運營起不到重要的推動作用；若發生“惡化”，則必定嚴重損害企業的運營。
從本質上說，這類指標對現實工作牽引性不強，更像是一種“高壓線”。通常采用扣分的模式，即維持現狀屬合格，出現“惡化”事件則扣分。
四、優缺點

優點：

1．目標明確，有利于公司策略目標的實現
KPI是企業策略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了公司策略目標的實現。

2．提出了客戶價值理念
KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對于企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。

3．有利于組織利益與個人利益達成一致
策略性地指標分解，使公司策略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司整體的策略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。

缺點：：

1．KPI指標比較難界定
KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，是很難界定的。

2．KPI會使考核者誤入機械的考核模式
過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和抗告。

3．KPI并不是針對所有崗位都適用
五、體系基本特征

(1)具有系統性。關鍵績效指標(KPI)是一個系統。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、策略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯、層層支援。

(2)可控與可管理性。績效考核指標的設計是基于公司的發展策略與流程，而非崗位的功能。

(3)價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內部客戶的績效鏈最終體現在為外部客戶的價值服務上。
　　KPI制定時，在縱向上要考慮上一級的指標，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素是什麼。

在制定結果性指標時，一定要考慮這一結果的輸入因素，只有這樣才能真正做到對輸出的結果性指標的有效考核。所以，企業在進行KPI體系設計的時候，如果流程沒有梳理清楚，就會為以后的考核體系的實施留下很多的后遺癥。

六、設計的基本思路

1 運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系,其主要流程有：
a)根據職責分工的，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的；
b)根據崗位業務標準，定義成功的關鍵因素；
c)確定關鍵績效指標，績效標準與實際因素的關系；
d)關鍵績效指標的分解。

2 有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化
如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行去量化，邏輯上也說不通，不對其進行量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

3 運用PDCA迴圈逐步完善和落實，其主要流程有：
PDCA（Plan-Do-Check-Act的簡稱）循環是品質管理循環，針對品質工作按規劃、執行、查核與行動來進行活動，以確保可靠度目標之達成，並進而促使品質持續改善。

1.規劃（Plan）：產品可靠度目 標預測與訂定、可靠度計畫研擬與確定、可靠度組織與分工。
2.執行（Do）：可靠度作業激勵、命令與實施。
3.查核（Check）：產品可靠度 評定與評估、可靠度作業管制與稽核。
4.行動（Action）：各種可靠度工作之作業單位間協調、可靠度改善對策訂定、改善行動執行 與跟催。

a)關鍵績效指標設計由專業人員設計；
b)設計稿上報公司經理層領導審議；
c)根據公司經理層領導的意見，進行修訂； 引引
d)將修訂稿交各職能部門討論；
e)將討論意見集中，再訂正；
f)上報批準、下發。
其中b)-e)項，實際工作中會有幾個來回的。


七、關鍵績效指標考核的支援環境

有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想達到真正的目的，還取決于企業是有關鍵績效指標考核的支援環境。建立了這種支援環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

a)以績效為導向的企業文化的支援。建立績效導向的組織氛圍, 通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化來。

b)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術性支撐作用。

c)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。

d)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。

八、方案的具體制訂
1、 做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。

2、 采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。

3、 統一KPI指標的制定原理為，把公司的年度經營目標分攤到各個部門形成部門考核目標和部門考核指標，把部門考核指標再分解、細化到部門的各個崗位。

4、 采取打分制度，由企管部每月考核執行。部門或個人的考核基礎分數為100分，沒有按時完成一項指標就扣X分，超額完成一項指標就加X分，加滿為止。

5、 采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標的定義要與責任部門主管溝通確定，雙方均無抗告時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當事人的確認。

6、 每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標的不足。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。
7、從長遠來說，通過KPI考核的實施，規范員工的工作習慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。

九、實施過程中的再改善
1．對不同的人員進行各有側重的績效管理觀念的灌輸。人們通常把KPI當成了一項任務去完成, 而不是把它當成一種提升個人工作績效和企業管理水準的方法, 沒有變成一種自覺自願的行為。
為了保證企業順利推進績效考核工作, 企業的上上下下必須轉變觀念、明晰角色、各就各位。對企業高層而言, 一個企業的績效管理體系能否獲得成功, 關鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進。
對企業中層而言, 需要努力轉換他們的觀念,讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理, 有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力, 能夠立竿見影的提升部門的業績, 從而“利己利人”。
對基層員工而言,通過績效考核和面談溝通, 自己可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好, 還可以如何改進等等,從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高, 員工和企業都將從此受益。

2.績效的溝通、反饋與改進。只做考核而不將結果反饋給員工, 考核便失去它應有的功能和作用。
反饋的主要模式就是績效溝通, 因為只有通過績效溝通,才可能讓被考核者了解自身績效, 找到工作的不足之處及改進的方法, 端正工作態度, 同時通過各種可利用的措施使其工作能力與績效大幅提高, 使其工作目標與本部門相一致, 并加強團隊與合作精神。缺乏有效的雙向溝通的績效管理, 很難真正的達到目的。

3.績效考核結果的運用。KPI績效考核首先要與分配制度相分離, 建立以任職資格為基礎、變單項獎罰為基于KPI 的全面績效評估體系, 再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓教育制度、資格晉升制度等體現對員工的激勵。變負向激勵為正向引導, 不斷提升員工的工作能力和工作績效水準，共同實現企業的策略目標。