有一本小說叫做：異世生活助理神，其中的第378章有著：立世、遊世、經世的概念。
我認為應該是如下圖所示。
立世、遊世被包含在經世之中，且彼此之間有少部份的關聯。
2013年1月30日 星期三
2013年1月27日 星期日
§.書名：曝光.舞動光影明暗的攝影曝光
引用自博客來書籍館>曝光.舞動光影明暗的攝影曝光白種守著；、鄭瑾又譯；博碩文化出版( 2010年02月)
這是一本相當有水準的書，從光的知識開始講起，色彩的知識，白平衡的知識，感光度的知識，有關曝光、光圈、快門的知識，閃光燈的各項知識，書中當然使用了大量的彩色圖片範例：
以下僅是本書的一些摘要，有興趣者可以去找書來看：
1.光的知識：光的三原色，色溫，強度與距離，光的性質，光的方向。
2.色彩的表現：色相、輝度、彩度，色域，原色與同系色，黑白的表現，濾鏡，對比，階調。
3.白平衡的知識：色溫對色彩的影響，色溫與色相，色溫的補正，色溫的應用，自動白平衡模式，自訂模式。
4.感光度的知識：光量的影響，與彩度、 畫質的關係，感光度設定。
5.曝光的知識：光圈，快門，適度曝光，曝光補償，測光方式，亮度分佈圖，自動曝光模式，曝光補償，曝光鎖定，陰影補正，亮部補正。
6.閃光燈的知識：閃光燈模式，閃光燈指數，跳燈應用，柔光罩應用，閃光燈與白平衡，閃光燈補償。
這是一本相當有水準的書，從光的知識開始講起，色彩的知識，白平衡的知識，感光度的知識，有關曝光、光圈、快門的知識，閃光燈的各項知識，書中當然使用了大量的彩色圖片範例：
以下僅是本書的一些摘要，有興趣者可以去找書來看：
1.光的知識：光的三原色，色溫，強度與距離，光的性質，光的方向。
2.色彩的表現：色相、輝度、彩度，色域，原色與同系色，黑白的表現，濾鏡，對比，階調。
3.白平衡的知識：色溫對色彩的影響，色溫與色相，色溫的補正，色溫的應用，自動白平衡模式，自訂模式。
4.感光度的知識：光量的影響，與彩度、 畫質的關係，感光度設定。
5.曝光的知識：光圈，快門，適度曝光，曝光補償，測光方式，亮度分佈圖，自動曝光模式，曝光補償，曝光鎖定，陰影補正，亮部補正。
6.閃光燈的知識：閃光燈模式，閃光燈指數，跳燈應用，柔光罩應用，閃光燈與白平衡，閃光燈補償。
2013年1月23日 星期三
▼PDCA與六標準差
引用自使用PDCA達成六個標準差(six sigma) 電子製造，工作狂人(ResearchMFG)
而【PDCA】之所以叫做「循環」，是因為品質的提昇並非一蹴可幾，也不是只做一次品質改善就可以達成，而必須經過一次又一次的流程改善與品質提昇方能達成。
所以【PDCA】是個永無止盡的品質改善循環，大循環中還可以夾帶小循環。改善完主要問題，原來的次要問題又會變成主要問題，要一直的改善下去，如此才能蓁致完善，因為六個標準差其實就是在追求零缺點。
不過在開始執行【PDCA循環】之前還得先選定好一個主題，而這個主題必須要可以用數字來衡量，或是想辦法讓它可以數據化，否則就很難有判斷標準，也就無法衡量所執行的對策有沒有效果。
比如說，我們要衡量小孩讀書讀得好不好，不能用感覺的，也不能問老師說我家小孩讀得好不好，感覺好不好是無法衡量的，所以就有了考試，雖然很多人痛恨考試，但考試的分數就就是一個可以衡量讀書讀得好不好的標準，除非你有更好的方法。
下面我們就來解釋一下何謂【PDCA循環】，它基本上是由四個英文字母的第一個字所組成的，分別為：P(Plan，計畫)、D(Do，執行)、C(Check，查核)、A(Action，處置)。
Plan(計畫)：
我們在選定改善的主題之後，首先得分析問題是什麼，瞭解其現況，並且試著找出造成問題的各種可能原因，然後擬定對策，這就是計畫，也就是前置作業。
在分析問題現況時，應該要先收集資料，資料的收集首重正確性，否則後面的一切作為可能都將白費。
資料收集剛開始的時候，負責人最好要實際督導其方法與填寫的正確性，以釐清資料收集時可能發生的各種模擬兩可的判斷錯誤，或填錯表格的問題。
資料的統計建議採用直方圖(柏拉圖)之類的工具來區別問題的輕重，通常我們會把改善問題的重點放在最前面三個主要的問題上面，免得造成資源不足的問題，等到主要問題解決了，原本為次要的問題就會變成主要問題，這就是為何每次循環都只處理主要問題就可以了。
尋找可能原因時，可以利用魚骨圖(要因分析圖)、心智圖(mind map)、腦力激盪、或5W1H(Why、What、Where、Who、When、How)之類的工具來聯想各種可能的原因，然後根據經驗選定一些主要原因，再針對這些主要原因來制定可行的對策。
Do(執行)：
依照前面計劃好的對策，一項一項分別實施、試行或實驗，並紀錄其結果。
切記一定要一項一項來實施，如此才能層別出各項對策的效果。要是同時執行兩個以上的對策，假使有了效果，也很難知道是那一項對策有效果，搞不好其中還有反效果的對策呢。
執行對策時，難免對既有的工作造成些影響，或有人反彈，這時應該要充分地溝通以減低執行的阻力，負責人也需隨時注意瞭解對策執行的狀況，即時反應以應付各種可能發生的異常，使計畫可以實行順利。
Check(查核)：
觀察及分析對策實施的成果，評估對策執行是否有效，如果對策失敗，也應找出失敗的地方及原因，加以檢討。
Action(處置)：
總結成功的經驗，把有效的對策制定成相對應的正式標準，比如說制定、或修改工程規格，或是改變生產作業流程，或是更換使用材料…等。把未解決、新出現的問題)轉入下一個PDCA循環。
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引用自六標準差的統計方法簡介東海大學統計系 鄭順林
認識六標準差不用什麼了不起的技能或統計背景，事實上，對於「什麼是六標準差？」一般的答案不只一個。其中一種答案是六標準差可被大略界定為：
1. 對流程或產品績效的統計衡量。
2. 達成近乎完美績效改善的目標。
3. 追求長遠的企業領導地位和世界級的績效管理系統。
本文針對第一項，詳細解釋六標準差的威力為何會如此強勁。
六標準差是統計衡量
如果你之前從未聽過「標準差」一詞，沒關係。直到最近，此語很少在一般對話中出現。這個小寫的希臘字母「σ」，代表的就是標準差。標準差是統計上用來解說存在於一組資料、一群項目或一個流程中的變異（variation）的方式。
舉一個例子，假設你做的是外送便當到鄰近辦公室的生意。你做的便當好吃，生意也不錯。根據你與顧客訂下的合約，熱騰騰新鮮的便當會在中午十一點四十五分到十二點十五分間送達。這樣可以讓顧客能在午餐時間拿到訂貨（他們的要求）。你也同意如果便當在十一點四十五分前或十二點十五分後送到（瑕疵），下次定便當可以打對折。你和你的同仁如果準時送達，就可以領獎金，所以你們全都盡力要在顧客要求的半個小時內把便當送到。
以六標準差作為一種衡量，它在這簡單的流程就可派上用場：如果你送出的便當只有68%準時，你的流程只有「二標準差」的層級。如果你能做到93%準時，聽來不錯，但有只是在「三標準差」的績效層級。如果你99.94%都準時，你的作業層級是「四標準差」。
要成為一家六標準差便當店，你準時送貨的比率要達到99.9997%！這等於是完美無瑕了。事實上，你做的一百萬個便當（要用掉不少的白乳酪呢），只能遲送三或四次！
請記得，標準差衡量是觀察你如何做到顧客的要求。如果你的顧客要求便當送到的時間範圍只有十分鐘，從中午十一點五十五分到十二點零五分，你的標準差層級一定會更差。
什麼叫「統計」和為何需要？
就一般用語而言，「統計」就是指「數字」。當我們提到統計分析工具時，我們指的是從數字中得出結論的一套方法和方程式。有些工具幫我們決定在資料中所見的是否為真。例如，看來我星期五比一週內其他日子有較多便當外送的生意。統計測試會明確地回答星期五的尖峰是否為真（如果確實如此，我們會說這具有統計顯著性）。其他統計數字可以幫助預測未來在某種情況下會發生什麼事情。
統計分析工具主要是靠機率的基本定律（擲銅板和丟骰子）。在此種分析，我們的起點總是假設我們觀察的每件事都很簡單，而結果是隨機（random chance）得來的，當統計測試顯示結果不是隨機得來的，你可以說：「哈！難怪。」
統計分析的好處是，我們總是假設我們的懷疑是錯的——虛無假設（null hypothesis）。如果最後是我們沒猜錯，結果的可信度大增。
統計不太好的地方是答案不一定都黑白分明，但總比憑空臆測和意見可靠多了。總而言之，統計包含如何收集分類資料、以圖和表格來綜合組織資料、最後分析解釋所得到的數值資訊。這也是為什麼統計工具是我們在六標準差所採用的根據事實途徑的主要構成部分。
六標準差常用的取得資料和分析的工具
在某個方面，任何能幫你更加了解、管理和改進業務或流程的，都稱得上是六標準差工具。但有些技能對於規劃和執行六標準差專案又是特別重要。了解這些工具可以讓你更清楚六標準差如何運作。為了方便起見，我們把工具分成四類。這種分類並不完美，因為許多工具能以不同方式使用，我們在此只是想做個快速的介紹。想知道更多及如何使用的資訊，可參考其他各類書籍、查查網路的參考文獻，或等你的六標準差訓練開始。
一 可產生構想和整理資訊的工具
腦力激盪：
許多六標準差方法都以腦力激盪（Brain Storming）或產生構想作為起點。腦力激盪的基本目的是列出一份任務或解決方案的選擇清單——通常由較長的清單逐步縮小成最後的選擇。舉例來說，小組也許會針對「該訪問哪些顧客」或「要問什麼問題」來次腦力激盪。稍後，小組也許在使用腦力激盪列出可能的衡量，接著再用此產生創新的改進解決方案。腦力激盪的問題在於，人人都認為自己很行。事實上，真正的創意得下苦功，也有規則可循。
親合圖：
親合圖（Affinity Diagramming）是把構想和選擇分類，通常是腦力激盪的後續工作，幫人系統化和評估構想。例如，在列出要訪問的顧客後，小組也許會把清單分成新、老和流失三種顧客。就像腦力激盪一樣，親合圖也有數個變項。進行的最方法，就是安靜地把清單分類。
多票制：
小組利用多票制（Multivoting）來縮小構想和選擇的清單，也常被用來作腦力激盪的後續工作。每位參與人都可以投好幾票。得到最多票的選擇將被進一步分析和考慮。
結構樹（樹狀圖）：
結構樹／樹狀圖（Structure Tree / Tree Diagram）適用來顯示腦力激盪想出的構想的關聯或階層。顯示你如何透過結構樹把目標連接上可能的解決方案。你也可以藉此把顧客需求（如好價值），連到更具體的要求（如低廉的維修費）。
高層級流程圖：
高層級流程圖（SIPOC Diagram，SIPOC讀做sye-pahk）是供給、投入、流程、產出、顧客的首字縮寫（acronym）。在DMAIC的界定階段，SIPOC通常被當成繪製重要業務流程和確認可能衡量圖的方法。
SIPOC圖通常和流程架構一起用來顯示業務流程中的重要活動或某企業流程中的次級流程，以供應商、投入、產出和顧客為代表。SIPOC圖能有助於界定流程的界線和構成要件，避免發生見樹不見林的問題。此圖流程的部分由幾個高層級的活動來代表。
作業圖（流程圖：
作業圖／流程圖（Flowchart/Process Map）是用來顯示流程的細節，包括任務和程序、替代途徑、決策點和重做環圈（rework loop）。作業圖可以被叫做顯示流程目前運作狀況的「現狀」（as-is）圖，也可以是顯示應該如何運作的「應為」（should-be）圖。細節的層級會視目的而有不同。許多黑帶現在使用軟體來畫他們的作業圖，但通常都會先從牆上貼滿貼紙開始。
因果圖或魚骨圖：
有項流行技術就是因果圖或魚骨圖（Cause-and-Effect [Fishbone] diagrams）或石川圖（Ishikawa）。除了有多種稱呼外，此工具借自於其他工具。魚骨圖是用來想出（腦力激盪）問題的可能肇因（或影響），並把可能的肇因分類；會導致其他肇因的原因就像在結構樹中般連接在一起。因果圖可貴之處在於，它有助於搜集小組認為問題從何而起的共同想法，並透過釐清重要類別來幫助成員思考所有可能的肇因。因果圖無法告訴你正確的肇因，而是幫你在何處該專心衡量和做進一步根源分析，做出有根據的猜測或假設。
二 搜集資料的工具
抽樣：
要計算流程進行中的每件事不但需要一大筆錢，也是後勤工作上的一大夢魘。運氣好，就像民調工作者會告訴你，你只需計算相對少的見數便能對整體做出結論﹝好，民調可能出錯，那你抽樣（Sampling）時要格外謹慎﹞。抽樣能省錢和時間，而且還能給你一流的資料去衡量或分析問題。
作業界定：
如果人們不以同一方式計算或分類，衡量便毫無意義。作業界定（Operational definitions）是對流程中的資料和活動，提供清楚、詳細和易懂的解說，讓你在搜集資料時能夠保持一致，而免於「雞鴨同籠」。例如，在計算「電話等候時間」時，作業界定會告訴你何時開始和結束計算時間，因而最後能提供有意義而不是含混的資料。
顧客心聲法：
既然六標準差主要的活動和目的是以顧客為核心，幫助組織搜集外部顧客的投入、評鑑和設定優先要求，並提供持續回饋的各種技術，就變得格外重要。顧客心聲（Voice of the Customer）工具包括許多簡單和複雜的市場研究方法、要求分析概念和資料倉儲與資料採礦等較新的技術。
查檢表和試算表：
查檢表和試算表（Checklists and Spreadsheets）是用來搜集和整理資料的表格。理想上，查檢表由黑帶或小組設計，目的有二：
1.確定捕捉到正確的資料，包括了所有必要的事實像是何時發生、發生多少次和什麼顧客，我們稱這些事實為分層因素（stratification factors）。
2.讓資料搜集人搜集資料愈方便愈好。
查檢表的形式不拘，可以是簡單的表格和調查，也可以是指出錯誤和損害處的圖形。查檢表資料在試算表上搜集和整理。設計高明的試算表讓資料異常便於使用。
衡量系統分析：
這個重量級用語包括多種能讓衡量更精確可靠的方法。我們曾經在第四章提到，衡量本身也可能會成為流程中的肇因，而衡量系統分析（Measurement Systems Analysis）則幫助確認衡量中的問題，並加以排除。舉例來說，有一種叫做Gage R & R（重複和再生量表）的衡量系統分析法，即可幫助衡量量表、量尺和其他衡量工具的效果。另外，檢查人們如何衡量，也是衡量系統分析法的一環。
三 流程和資料分析工具
流程—流向分析：
有了主要工作流程圖或作業圖，你或ＤＭＡＩＣ小組可以開始替流程找出重複、交接不明和多餘的決策點等。如果你加進與流程有關的資料，也會浮現其他的問題如延誤、瓶頸、誤差和重做。流程分析可以是找出問題根源最快的方法。
加值和無加值分析：
重視外部顧客要求的一大優點，就是能以加值活動來評估流程。業務流程通常都會隨時間成長，而且通常新增的任務——檢查、新增功能、分析、回報——最後都對付錢的顧客沒什麼好處。
在加值和無加值分析中，流程詳圖中的每個步驟都以對外部顧客而言是否為加值來檢定（他們願意付錢給我們去做這件事嗎？）。我們的確不可能排除所有無加值的活動，而有些活動是為了保護企業或配合法律規定。但這些方法對我們一些客戶所稱的「除害」工作大有幫助：清除流程中無用多餘且消耗資源的笨事。
圖表：整體觀：
通常，分析流程衡量第一個也是最好的方法就是做出資料圖形，圖表只是資料的視覺展示罷了。對我們多數人而言，看一張圓餅圖或曲線圖比讀數字表要有意義和方便多了。當你比較不同區塊的資料——在查檢表提到的分層——你會發現隱藏在數字中的一些現象。
圖表類型有很多，每個圖表都提供一部分的資料。黑帶在專案上通常會使用至少兩個這類圖表。以下是最常見的圖表。
巴瑞多圖（Pareto Chart）——巴瑞多圖是種專門的長條圖，將資料分類展示，並從最大比到最小；通常用來檢視什麼問題最多，最大的肇因是什麼。巴瑞多圖幫你找出哪幾個少數是間或問題影響最大，以便將專案和解決方案的焦點集中在這些少數但影響最大的事件。巴瑞多圖實現所謂的「八○／二○法則」（80-20 rule ）：多數的（八○）問題來自相對少數的肇因（二○）。
直方圖或頻率圖（Histogram or Frequency Plot）——直方圖是另一種長條圖，顯示在某範疇內資料的散佈或變異，如尺寸、年紀、成本、時間長度、重量等（巴瑞圖則以類型來劃分資料）。
進行（趨勢）圖（Run [trend] Chart）——巴瑞多圖和直方圖不能夠告訴你事情如何隨時間改變，這是進行圖或趨勢圖的工作。即顯示每月有多少便當外送晚了（注意星期五的尖峰，並未在直方圖顯示）。
散佈（相關）圖（Scatter Plot [Correlation] Diagram）——散佈圖看的是流程兩項因素的直接關係，通常是要看他們是否有相關性，也就是更動一個會牽動另外一個。如果兩種衡量顯示有關連性，則某個可能會引發另外一個。然而，這也不盡然是真，因此，做結論時一定要慎重。當某因素增加而另一因素也跟著增加，我們稱之為「正相關」（positive correlation）。而若是一者的增加會造成另一者的減少，則叫做「負相關」（negative correlation）。
四 統計分析工具
分析流程與深入了解圖表，足以讓黑帶精準找出問題的根源。但在許多時候，資料模糊或是你需要的證據層級超越視覺工具的所能，這時，六標準差小組可以使用高等統計分析工具。
工具箱的統計部分包括不同的工具和公式。統計方法家族中的一些成員包括：
統計顯著性考驗（Tests of Statistical Significance）。這些工具尋找資料群的差異以看出他們是否有意義。這些測試包括卡方考驗（Chi-square）、Ｔ-檢定（t-tests）以及變異分析（analysis of variance, ANOVA）。
相關性和迴歸性（Correlation and regression）。這些工具就像散佈圖，但可以更複雜；包括迴歸係數、簡易的直線迴歸、多元迴歸、初步反應測試。這些工具測試流程或產品中不同變項間相關的存在、強度和性質，如胎壓、溫度和速度對汽油里程數的影響。
實驗設計（Design of experiment, DOE）。DOE是發展和執行某一流程或產品的控制任務，通常在不同狀況下測試兩個或更多的特質。除了協助找出問題的根源，設計實驗也是讓解決方案發揮最大功效的重要工具。
結語
如果你在學校修過統計或偶而用到統計數字，大概能認出這些工具。但請記住，如果你被邀請參加六標準差專案，自然會有人教你這些工具，而且也不會有人期望你立即成為這些工具的專家。瞭解這些統計工具，促使流程管理以數字事實為證據，才能發揮六標準差管理的威力。
而【PDCA】之所以叫做「循環」，是因為品質的提昇並非一蹴可幾，也不是只做一次品質改善就可以達成，而必須經過一次又一次的流程改善與品質提昇方能達成。
所以【PDCA】是個永無止盡的品質改善循環，大循環中還可以夾帶小循環。改善完主要問題，原來的次要問題又會變成主要問題，要一直的改善下去，如此才能蓁致完善，因為六個標準差其實就是在追求零缺點。
不過在開始執行【PDCA循環】之前還得先選定好一個主題，而這個主題必須要可以用數字來衡量，或是想辦法讓它可以數據化，否則就很難有判斷標準，也就無法衡量所執行的對策有沒有效果。
比如說，我們要衡量小孩讀書讀得好不好，不能用感覺的，也不能問老師說我家小孩讀得好不好，感覺好不好是無法衡量的，所以就有了考試，雖然很多人痛恨考試，但考試的分數就就是一個可以衡量讀書讀得好不好的標準，除非你有更好的方法。
下面我們就來解釋一下何謂【PDCA循環】，它基本上是由四個英文字母的第一個字所組成的，分別為：P(Plan，計畫)、D(Do，執行)、C(Check，查核)、A(Action，處置)。
Plan(計畫)：
我們在選定改善的主題之後，首先得分析問題是什麼，瞭解其現況，並且試著找出造成問題的各種可能原因，然後擬定對策，這就是計畫，也就是前置作業。
在分析問題現況時，應該要先收集資料，資料的收集首重正確性，否則後面的一切作為可能都將白費。
資料收集剛開始的時候，負責人最好要實際督導其方法與填寫的正確性，以釐清資料收集時可能發生的各種模擬兩可的判斷錯誤，或填錯表格的問題。
資料的統計建議採用直方圖(柏拉圖)之類的工具來區別問題的輕重，通常我們會把改善問題的重點放在最前面三個主要的問題上面，免得造成資源不足的問題，等到主要問題解決了，原本為次要的問題就會變成主要問題，這就是為何每次循環都只處理主要問題就可以了。
尋找可能原因時，可以利用魚骨圖(要因分析圖)、心智圖(mind map)、腦力激盪、或5W1H(Why、What、Where、Who、When、How)之類的工具來聯想各種可能的原因，然後根據經驗選定一些主要原因，再針對這些主要原因來制定可行的對策。
Do(執行)：
依照前面計劃好的對策，一項一項分別實施、試行或實驗，並紀錄其結果。
切記一定要一項一項來實施，如此才能層別出各項對策的效果。要是同時執行兩個以上的對策，假使有了效果，也很難知道是那一項對策有效果，搞不好其中還有反效果的對策呢。
執行對策時，難免對既有的工作造成些影響，或有人反彈，這時應該要充分地溝通以減低執行的阻力，負責人也需隨時注意瞭解對策執行的狀況，即時反應以應付各種可能發生的異常，使計畫可以實行順利。
Check(查核)：
觀察及分析對策實施的成果，評估對策執行是否有效，如果對策失敗，也應找出失敗的地方及原因，加以檢討。
Action(處置)：
總結成功的經驗，把有效的對策制定成相對應的正式標準，比如說制定、或修改工程規格，或是改變生產作業流程，或是更換使用材料…等。把未解決、新出現的問題)轉入下一個PDCA循環。
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引用自六標準差的統計方法簡介東海大學統計系 鄭順林
認識六標準差不用什麼了不起的技能或統計背景，事實上，對於「什麼是六標準差？」一般的答案不只一個。其中一種答案是六標準差可被大略界定為：
1. 對流程或產品績效的統計衡量。
2. 達成近乎完美績效改善的目標。
3. 追求長遠的企業領導地位和世界級的績效管理系統。
本文針對第一項，詳細解釋六標準差的威力為何會如此強勁。
六標準差是統計衡量
如果你之前從未聽過「標準差」一詞，沒關係。直到最近，此語很少在一般對話中出現。這個小寫的希臘字母「σ」，代表的就是標準差。標準差是統計上用來解說存在於一組資料、一群項目或一個流程中的變異（variation）的方式。
舉一個例子，假設你做的是外送便當到鄰近辦公室的生意。你做的便當好吃，生意也不錯。根據你與顧客訂下的合約，熱騰騰新鮮的便當會在中午十一點四十五分到十二點十五分間送達。這樣可以讓顧客能在午餐時間拿到訂貨（他們的要求）。你也同意如果便當在十一點四十五分前或十二點十五分後送到（瑕疵），下次定便當可以打對折。你和你的同仁如果準時送達，就可以領獎金，所以你們全都盡力要在顧客要求的半個小時內把便當送到。
以六標準差作為一種衡量，它在這簡單的流程就可派上用場：如果你送出的便當只有68%準時，你的流程只有「二標準差」的層級。如果你能做到93%準時，聽來不錯，但有只是在「三標準差」的績效層級。如果你99.94%都準時，你的作業層級是「四標準差」。
要成為一家六標準差便當店，你準時送貨的比率要達到99.9997%！這等於是完美無瑕了。事實上，你做的一百萬個便當（要用掉不少的白乳酪呢），只能遲送三或四次！
請記得，標準差衡量是觀察你如何做到顧客的要求。如果你的顧客要求便當送到的時間範圍只有十分鐘，從中午十一點五十五分到十二點零五分，你的標準差層級一定會更差。
什麼叫「統計」和為何需要？
就一般用語而言，「統計」就是指「數字」。當我們提到統計分析工具時，我們指的是從數字中得出結論的一套方法和方程式。有些工具幫我們決定在資料中所見的是否為真。例如，看來我星期五比一週內其他日子有較多便當外送的生意。統計測試會明確地回答星期五的尖峰是否為真（如果確實如此，我們會說這具有統計顯著性）。其他統計數字可以幫助預測未來在某種情況下會發生什麼事情。
統計分析工具主要是靠機率的基本定律（擲銅板和丟骰子）。在此種分析，我們的起點總是假設我們觀察的每件事都很簡單，而結果是隨機（random chance）得來的，當統計測試顯示結果不是隨機得來的，你可以說：「哈！難怪。」
統計分析的好處是，我們總是假設我們的懷疑是錯的——虛無假設（null hypothesis）。如果最後是我們沒猜錯，結果的可信度大增。
統計不太好的地方是答案不一定都黑白分明，但總比憑空臆測和意見可靠多了。總而言之，統計包含如何收集分類資料、以圖和表格來綜合組織資料、最後分析解釋所得到的數值資訊。這也是為什麼統計工具是我們在六標準差所採用的根據事實途徑的主要構成部分。
六標準差常用的取得資料和分析的工具
在某個方面，任何能幫你更加了解、管理和改進業務或流程的，都稱得上是六標準差工具。但有些技能對於規劃和執行六標準差專案又是特別重要。了解這些工具可以讓你更清楚六標準差如何運作。為了方便起見，我們把工具分成四類。這種分類並不完美，因為許多工具能以不同方式使用，我們在此只是想做個快速的介紹。想知道更多及如何使用的資訊，可參考其他各類書籍、查查網路的參考文獻，或等你的六標準差訓練開始。
一 可產生構想和整理資訊的工具
腦力激盪：
許多六標準差方法都以腦力激盪（Brain Storming）或產生構想作為起點。腦力激盪的基本目的是列出一份任務或解決方案的選擇清單——通常由較長的清單逐步縮小成最後的選擇。舉例來說，小組也許會針對「該訪問哪些顧客」或「要問什麼問題」來次腦力激盪。稍後，小組也許在使用腦力激盪列出可能的衡量，接著再用此產生創新的改進解決方案。腦力激盪的問題在於，人人都認為自己很行。事實上，真正的創意得下苦功，也有規則可循。
親合圖：
親合圖（Affinity Diagramming）是把構想和選擇分類，通常是腦力激盪的後續工作，幫人系統化和評估構想。例如，在列出要訪問的顧客後，小組也許會把清單分成新、老和流失三種顧客。就像腦力激盪一樣，親合圖也有數個變項。進行的最方法，就是安靜地把清單分類。
多票制：
小組利用多票制（Multivoting）來縮小構想和選擇的清單，也常被用來作腦力激盪的後續工作。每位參與人都可以投好幾票。得到最多票的選擇將被進一步分析和考慮。
結構樹（樹狀圖）：
結構樹／樹狀圖（Structure Tree / Tree Diagram）適用來顯示腦力激盪想出的構想的關聯或階層。顯示你如何透過結構樹把目標連接上可能的解決方案。你也可以藉此把顧客需求（如好價值），連到更具體的要求（如低廉的維修費）。
高層級流程圖：
高層級流程圖（SIPOC Diagram，SIPOC讀做sye-pahk）是供給、投入、流程、產出、顧客的首字縮寫（acronym）。在DMAIC的界定階段，SIPOC通常被當成繪製重要業務流程和確認可能衡量圖的方法。
SIPOC圖通常和流程架構一起用來顯示業務流程中的重要活動或某企業流程中的次級流程，以供應商、投入、產出和顧客為代表。SIPOC圖能有助於界定流程的界線和構成要件，避免發生見樹不見林的問題。此圖流程的部分由幾個高層級的活動來代表。
作業圖（流程圖：
作業圖／流程圖（Flowchart/Process Map）是用來顯示流程的細節，包括任務和程序、替代途徑、決策點和重做環圈（rework loop）。作業圖可以被叫做顯示流程目前運作狀況的「現狀」（as-is）圖，也可以是顯示應該如何運作的「應為」（should-be）圖。細節的層級會視目的而有不同。許多黑帶現在使用軟體來畫他們的作業圖，但通常都會先從牆上貼滿貼紙開始。
因果圖或魚骨圖：
有項流行技術就是因果圖或魚骨圖（Cause-and-Effect [Fishbone] diagrams）或石川圖（Ishikawa）。除了有多種稱呼外，此工具借自於其他工具。魚骨圖是用來想出（腦力激盪）問題的可能肇因（或影響），並把可能的肇因分類；會導致其他肇因的原因就像在結構樹中般連接在一起。因果圖可貴之處在於，它有助於搜集小組認為問題從何而起的共同想法，並透過釐清重要類別來幫助成員思考所有可能的肇因。因果圖無法告訴你正確的肇因，而是幫你在何處該專心衡量和做進一步根源分析，做出有根據的猜測或假設。
二 搜集資料的工具
抽樣：
要計算流程進行中的每件事不但需要一大筆錢，也是後勤工作上的一大夢魘。運氣好，就像民調工作者會告訴你，你只需計算相對少的見數便能對整體做出結論﹝好，民調可能出錯，那你抽樣（Sampling）時要格外謹慎﹞。抽樣能省錢和時間，而且還能給你一流的資料去衡量或分析問題。
作業界定：
如果人們不以同一方式計算或分類，衡量便毫無意義。作業界定（Operational definitions）是對流程中的資料和活動，提供清楚、詳細和易懂的解說，讓你在搜集資料時能夠保持一致，而免於「雞鴨同籠」。例如，在計算「電話等候時間」時，作業界定會告訴你何時開始和結束計算時間，因而最後能提供有意義而不是含混的資料。
顧客心聲法：
既然六標準差主要的活動和目的是以顧客為核心，幫助組織搜集外部顧客的投入、評鑑和設定優先要求，並提供持續回饋的各種技術，就變得格外重要。顧客心聲（Voice of the Customer）工具包括許多簡單和複雜的市場研究方法、要求分析概念和資料倉儲與資料採礦等較新的技術。
查檢表和試算表：
查檢表和試算表（Checklists and Spreadsheets）是用來搜集和整理資料的表格。理想上，查檢表由黑帶或小組設計，目的有二：
1.確定捕捉到正確的資料，包括了所有必要的事實像是何時發生、發生多少次和什麼顧客，我們稱這些事實為分層因素（stratification factors）。
2.讓資料搜集人搜集資料愈方便愈好。
查檢表的形式不拘，可以是簡單的表格和調查，也可以是指出錯誤和損害處的圖形。查檢表資料在試算表上搜集和整理。設計高明的試算表讓資料異常便於使用。
衡量系統分析：
這個重量級用語包括多種能讓衡量更精確可靠的方法。我們曾經在第四章提到，衡量本身也可能會成為流程中的肇因，而衡量系統分析（Measurement Systems Analysis）則幫助確認衡量中的問題，並加以排除。舉例來說，有一種叫做Gage R & R（重複和再生量表）的衡量系統分析法，即可幫助衡量量表、量尺和其他衡量工具的效果。另外，檢查人們如何衡量，也是衡量系統分析法的一環。
三 流程和資料分析工具
流程—流向分析：
有了主要工作流程圖或作業圖，你或ＤＭＡＩＣ小組可以開始替流程找出重複、交接不明和多餘的決策點等。如果你加進與流程有關的資料，也會浮現其他的問題如延誤、瓶頸、誤差和重做。流程分析可以是找出問題根源最快的方法。
加值和無加值分析：
重視外部顧客要求的一大優點，就是能以加值活動來評估流程。業務流程通常都會隨時間成長，而且通常新增的任務——檢查、新增功能、分析、回報——最後都對付錢的顧客沒什麼好處。
在加值和無加值分析中，流程詳圖中的每個步驟都以對外部顧客而言是否為加值來檢定（他們願意付錢給我們去做這件事嗎？）。我們的確不可能排除所有無加值的活動，而有些活動是為了保護企業或配合法律規定。但這些方法對我們一些客戶所稱的「除害」工作大有幫助：清除流程中無用多餘且消耗資源的笨事。
圖表：整體觀：
通常，分析流程衡量第一個也是最好的方法就是做出資料圖形，圖表只是資料的視覺展示罷了。對我們多數人而言，看一張圓餅圖或曲線圖比讀數字表要有意義和方便多了。當你比較不同區塊的資料——在查檢表提到的分層——你會發現隱藏在數字中的一些現象。
圖表類型有很多，每個圖表都提供一部分的資料。黑帶在專案上通常會使用至少兩個這類圖表。以下是最常見的圖表。
巴瑞多圖（Pareto Chart）——巴瑞多圖是種專門的長條圖，將資料分類展示，並從最大比到最小；通常用來檢視什麼問題最多，最大的肇因是什麼。巴瑞多圖幫你找出哪幾個少數是間或問題影響最大，以便將專案和解決方案的焦點集中在這些少數但影響最大的事件。巴瑞多圖實現所謂的「八○／二○法則」（80-20 rule ）：多數的（八○）問題來自相對少數的肇因（二○）。
直方圖或頻率圖（Histogram or Frequency Plot）——直方圖是另一種長條圖，顯示在某範疇內資料的散佈或變異，如尺寸、年紀、成本、時間長度、重量等（巴瑞圖則以類型來劃分資料）。
進行（趨勢）圖（Run [trend] Chart）——巴瑞多圖和直方圖不能夠告訴你事情如何隨時間改變，這是進行圖或趨勢圖的工作。即顯示每月有多少便當外送晚了（注意星期五的尖峰，並未在直方圖顯示）。
散佈（相關）圖（Scatter Plot [Correlation] Diagram）——散佈圖看的是流程兩項因素的直接關係，通常是要看他們是否有相關性，也就是更動一個會牽動另外一個。如果兩種衡量顯示有關連性，則某個可能會引發另外一個。然而，這也不盡然是真，因此，做結論時一定要慎重。當某因素增加而另一因素也跟著增加，我們稱之為「正相關」（positive correlation）。而若是一者的增加會造成另一者的減少，則叫做「負相關」（negative correlation）。
四 統計分析工具
分析流程與深入了解圖表，足以讓黑帶精準找出問題的根源。但在許多時候，資料模糊或是你需要的證據層級超越視覺工具的所能，這時，六標準差小組可以使用高等統計分析工具。
工具箱的統計部分包括不同的工具和公式。統計方法家族中的一些成員包括：
統計顯著性考驗（Tests of Statistical Significance）。這些工具尋找資料群的差異以看出他們是否有意義。這些測試包括卡方考驗（Chi-square）、Ｔ-檢定（t-tests）以及變異分析（analysis of variance, ANOVA）。
相關性和迴歸性（Correlation and regression）。這些工具就像散佈圖，但可以更複雜；包括迴歸係數、簡易的直線迴歸、多元迴歸、初步反應測試。這些工具測試流程或產品中不同變項間相關的存在、強度和性質，如胎壓、溫度和速度對汽油里程數的影響。
實驗設計（Design of experiment, DOE）。DOE是發展和執行某一流程或產品的控制任務，通常在不同狀況下測試兩個或更多的特質。除了協助找出問題的根源，設計實驗也是讓解決方案發揮最大功效的重要工具。
結語
如果你在學校修過統計或偶而用到統計數字，大概能認出這些工具。但請記住，如果你被邀請參加六標準差專案，自然會有人教你這些工具，而且也不會有人期望你立即成為這些工具的專家。瞭解這些統計工具，促使流程管理以數字事實為證據，才能發揮六標準差管理的威力。
書名：畫出答案來。讀後感。
引用自博客來書籍館>畫出答案來
畫出答案來：一張A4圖解讓你解決問題、達成目標；池田千惠著；李佳蓉譯；春光出版( 2011年02月)
這是一本很好的書，既能放在各種事情上使用，又能讓自己自我擴展需求與加強相關知識，
以下會從書中摘取一些圖表(SWOT分析表、PPT分析、NMP天秤圖、分解策略圖、學習定位圖、行動比較表、KaGeMi行動表、ToDo四色計畫表、設定目標方法、循序漸進表、心境轉換連結表、行動焦點表、5W2H表、目標期望表、自我年度表)
但是詳細的文字解說，述敘案例等等，有興趣的人可去翻閱看看。
SWOT分析表
PPT分析
NMP天秤圖
分解策略圖
學習定位圖
行動比較表
KaGeMi行動表
ToDo四色計畫表
設定目標方法
循序漸進表
心境轉換連結表
行動焦點表
5W2H表
目標期望表
自我年度表
畫出答案來：一張A4圖解讓你解決問題、達成目標；池田千惠著；李佳蓉譯；春光出版( 2011年02月)
這是一本很好的書，既能放在各種事情上使用，又能讓自己自我擴展需求與加強相關知識，
以下會從書中摘取一些圖表(SWOT分析表、PPT分析、NMP天秤圖、分解策略圖、學習定位圖、行動比較表、KaGeMi行動表、ToDo四色計畫表、設定目標方法、循序漸進表、心境轉換連結表、行動焦點表、5W2H表、目標期望表、自我年度表)
但是詳細的文字解說，述敘案例等等，有興趣的人可去翻閱看看。
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NMP天秤圖
分解策略圖
學習定位圖
行動比較表
KaGeMi行動表
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設定目標方法
循序漸進表
心境轉換連結表
行動焦點表
5W2H表
目標期望表
自我年度表
▼東協五國經濟規模將超越四小龍 的思考
引用自2014年前 東協五國經濟規模將超越四小龍
可怕的不是這個，而是人口數，泰國（六千多萬人），越南（八千多萬人），菲律賓（九千多萬人）印尼（二億四千萬人），
那麼，就算你一個人能做其他國家四個人的工作又如何，台灣已經過了勞力密集的時代了。
不諱言的說，現在家裡有國中國小的小孩的父母親，就該有這樣的認知了。
希望，台灣未來不要落後人家太了，因為，台灣真的很小，人口真的也不夠多，資源真的很稀少。
可怕的不是這個，而是人口數，泰國（六千多萬人），越南（八千多萬人），菲律賓（九千多萬人）印尼（二億四千萬人），
那麼，就算你一個人能做其他國家四個人的工作又如何，台灣已經過了勞力密集的時代了。
不諱言的說，現在家裡有國中國小的小孩的父母親，就該有這樣的認知了。
希望，台灣未來不要落後人家太了，因為，台灣真的很小，人口真的也不夠多，資源真的很稀少。
2013年1月20日 星期日
 
 
2013年1月19日 星期六
§.書名：第一次玩HDR就上手
引用自博客來書籍館 第一次玩HDR就上手小熊子著；博碩文化出版( 2010年10月)
說明HDR相片的概念，並教導使用Adobe Photoshop、HDR Efex Pro 2、Photomatix Pro來製作出HDR相片。
另還有一些常用的PS濾鏡及相片後製的教學，算是一本入門的HDR書籍。
以下僅是本書的一些摘要，有興趣者可以去找書來看：
然後我就開始動手試試看了，相片是使用Adobe Photoshop、HDR Efex Pro、Photomatix Pro來製作出HDR相片，都使用標準模式，不改變任何參數，也不作後製。
左EFEX 右MATIX
PS
左EFEX 右MATIX
PS
左EFEX 右MATIX
MPS
以細節來講，Adobe Photoshop小於HDR Efex Pro小於Photomatix，
但是，Adobe Photoshop跟HDR Efex Pro都可以支援繁體語系，操作上會比較直覺一點。
Adobe Photoshop處理後會比較接近真實相片，但是，想要擁有更多細節的處理，就一定要去用HDR Efex Pro或Photomatix，
以現在觀看相片來說，Photomatix好像有比HDR Efex Pro更能解析多更多的光暗細節，但是他產生的雜訊也比較多。
說明HDR相片的概念，並教導使用Adobe Photoshop、HDR Efex Pro 2、Photomatix Pro來製作出HDR相片。
另還有一些常用的PS濾鏡及相片後製的教學，算是一本入門的HDR書籍。
以下僅是本書的一些摘要，有興趣者可以去找書來看：
然後我就開始動手試試看了，相片是使用Adobe Photoshop、HDR Efex Pro、Photomatix Pro來製作出HDR相片，都使用標準模式，不改變任何參數，也不作後製。
左EFEX 右MATIX
PS
左EFEX 右MATIX
PS
左EFEX 右MATIX
MPS
以細節來講，Adobe Photoshop小於HDR Efex Pro小於Photomatix，
但是，Adobe Photoshop跟HDR Efex Pro都可以支援繁體語系，操作上會比較直覺一點。
Adobe Photoshop處理後會比較接近真實相片，但是，想要擁有更多細節的處理，就一定要去用HDR Efex Pro或Photomatix，
以現在觀看相片來說，Photomatix好像有比HDR Efex Pro更能解析多更多的光暗細節，但是他產生的雜訊也比較多。
2013年1月16日 星期三
§.書名：用單眼來漫遊生活；風景寫真輕鬆拍
引用自博客來書籍館用單眼來漫遊生活邊賢雨著；翁培元譯；博碩文化出版( 20120年10月)
引用自博客來書籍館風景寫真輕鬆拍邊賢雨著；翁培元譯；博碩文化出版( 20120年10月)
以下僅是本書的一些摘要，有興趣者可以去找書來看：
這兩本書以大量的圖形來說明，照片的取景、刪景種種的效果，原始圖和對照圖互相比較，讓人能經由照片的對照，養成對取景的培養。
以風景寫真輕鬆拍為例：以184張減法的應用圖，18張加法的應用圖，讓人去見到照片刪減後不同的感覺。
以單眼來漫遊生活為例：他是一本作品集錦，對各照片再加以備註，有的是描述背景；有的是描述構圖；有的是講感覺。
初學攝影的人，可以從中養成鑑賞的能力。
引用自博客來書籍館風景寫真輕鬆拍邊賢雨著；翁培元譯；博碩文化出版( 20120年10月)
以下僅是本書的一些摘要，有興趣者可以去找書來看：
這兩本書以大量的圖形來說明，照片的取景、刪景種種的效果，原始圖和對照圖互相比較，讓人能經由照片的對照，養成對取景的培養。
以風景寫真輕鬆拍為例：以184張減法的應用圖，18張加法的應用圖，讓人去見到照片刪減後不同的感覺。
以單眼來漫遊生活為例：他是一本作品集錦，對各照片再加以備註，有的是描述背景；有的是描述構圖；有的是講感覺。
初學攝影的人，可以從中養成鑑賞的能力。
2013年1月14日 星期一
▼標準作業程序的簡述
標準作業程序的簡述
維基百科：
標準作業程序（英語：Standard Operating Procedure，常縮寫並簡稱為SOP）是指在有限時間與資源內，為了執行複雜的事務而設計的內部程序。
從管理學的角度來看，標準作業程序能夠縮短新進人員面對不熟練且複雜的學習時間，只要按照步驟指示就能避免失誤與疏忽。
標準作業程序的成立理由，通常有下列幾點：
• 標準作業程序可以節省時間。
• 標準作業程序可以節省資源的浪費。
• 標準作業程序可以獲致組織能繼續成長的穩定性
標準作業程序也可能產生若干問題，反而阻礙目標的實現：
• 標準作業程序常會抗拒變遷，無法因應特殊環境需要而適時調整。
• 標準作業程序的執行可能會延誤時機，無法滿足多數人的需求。
• 標準作業程序往往造成「新政策」與「舊實務」之間的矛盾，較難推動改革。
WIKI百科：
什麼是SOP（標準作業程式）
所謂SOP，是 Standard Operation Procedure三個單詞中首字母的大寫，即標準作業程式(標準操作程式)，就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來，用來指導和規範日常的工作。
SOP的精髓，就是將細節進行量化，用更通俗的話來說，SOP就是對某一程式中的關鍵控制點進行細化和量化。
SOP的由來
在十八世紀或作坊手工業時代,製做一件成品往往工序很少,或分工很粗,甚至從頭至尾是一個人完成的,其人員的培訓是以學徒形式通過長時間學習與實踐來實現的。
隨著工業革命的興起,生產規模不斷擴大，產品日益複雜,分工日益明細,品質成本急劇增高,各工序的管理日益困難。
如果只是依靠口頭傳授操作方法,已無法控制製程品質。採用學徒形式培訓已不能適應規模化的生產要求。因此,必須以作業指導書形式統一各工序的操作步驟及方法。
SOP的作用
1) 將企業積累下來的技術﹑經驗,記錄在標準文件中,以免因技術人員的流動而使技術流失;
2) 使操作人員經過短期培訓,快速掌握較為先進合理的操作技術;
3) 根據作業標準,易於追查不良品產生之原因;
4) 樹立良好的生產形象，取得客戶信賴與滿意。
5) 是貫徹ISO精神核心(說，寫，做一致)之具體體現，實現生產管理規範化、生產流程條理化、標準化、形象化、簡單化。
6)是企業最基本﹑最有效的管理工具和技術數據。
SOP的格式
1、明確職責：包括負責者、制定者、審定者、批准者。
2、格式每頁SOP頁眉處註明“標準操作規程”字樣；
• 制定SOP單位全稱；
• 反映該份SOP屬性的編碼、總頁數、所在頁碼；
• 準確反映該項目SOP業務的具體題目；
• 反映該項SOP主題的關鍵詞，以利電腦檢索；
• 簡述該份SOP的目的、背景知識和原理等；
• 主體內容：具體內容簡單明確，可操作性強，以能使具備專業知識和受過培訓的工作人員理解和掌握為原則；
• 列出制定該份SOP的主要參考文獻；
• 每份SOP的腳註處有負責者、制定者、審定者、批准者的簽名和簽署日期；
• 標明該份SOP的生效日期。
為什麼企業要做SOP
企業做SOP的目的和意義，從企業的根本目的來看，無非是為了提高管理運營能力，使企業獲得更大的效益。從稍微細化的角度，我們可以從以下兩個方面來進行簡單的分析。
1)為了提高企業的運行效率
由於企業的日常工作有兩個基本的特征，一是許多崗位的人員經常會發生變動，二是一些日常的工作的基本作業程式相對比較穩定。因此，我們就可以通過 SOP的方式將微笑進行量化，這樣就將細節進行量化和規範了。
同時，由於SOP本身也是在實踐操作中不斷進行總結、優化和完善的產物，在這一過程中積累了許多人的共同智慧，因此相對比較優化，能提高做事情的效率。通過每個SOP對相應工作的效率的提高，企業通過整體SOP體系必然會提高整體的運行效率。
由於SOP是對每個作業程式的控制點操作的優化，這樣每位員工都可以按照SOP的相關規定來做事，就不會出現大的失誤。
即使出現失誤也可以很快地通過SOP加以檢查發現問題，並加以改進。同時，有了SOP，保證了我們日常工作的連續性和相關知識的積累，也無形中為企業節約了一些管理投入成本。
1) 先做流程和程式。按照公司對SOP的分類，各相關職能部門應首先將相應的主流程圖做出來，然後根據主流程圖做出相應的子流程圖，並依據每一子流程做出相應的程式。
在每一程式中，確定有哪些控制點，哪些控制點應當需要做SOP，哪些控制點不需要做SOP，哪些控制點是可以合起來做一個SOP的，包括每一個分類，都應當考慮清楚，並制定出來。
2) 確定每一個需要做SOP的工作的執行步驟。對於在程式中確定需要做SOP的控制點，應先將相應的執行步驟列出來。
執行步驟的劃分應有統一的標準，如按時間的先後順序來劃分。如果對執行步驟沒有把握，要及時和更專業的人員去交流和溝通，先把這些障礙掃除掉。
3) 套用公司模板，制定SOP。在這些問題都搞清楚的前提下，可以著手編寫SOP了。
按照公司的模板在編寫SOP時，不要改動模板上的設置；對於一些SOP，可能除了一些文字描述外，還可以增加一些圖片或其他圖例，目的就是能將步驟中某些細節進行形象化和量化。
4) 用心去做，才能把SOP做好。由於編寫SOP本身是一個比較繁雜的工作，往往很容易讓人產生枯燥感覺，但SOP這項工作對於公司來說又非常重要，公司在這方面也準備進行必要的投放，特別是從時間用2到3年的時間來保證，因此我們必然用心去做，否則不會取得真正好的效果，甚至走到形式主義的負面去了。正象一位勞模所說，“認真做事只能把事情做對，用心做事才能把事情做好”，並用這句話和大家共勉。
經理人Manager Today（雜誌）：
編寫與實施8步驟
Step 1.撰寫前準備（Initiating）：撰寫前必定要先釐清「誰該負責什麼工作」以及「工作該如何進行」，也就是為撰寫SOP這件工作進行組織規畫，包括決定文件格式、撰寫者與撰寫方式、審閱者、核定者，以及要分發給哪些人等事項。
Step 2.起草（Drafting）：由於編寫時幾乎不可能一次到位，所以必須先試做草稿以為練習。
Step 3.核對驗證（Verifying）：在編寫過程中，編纂者務必要反覆核對與驗證各式文獻與書面資料，確保寫出來的內容和公司原本的作業規範相符；必要時，甚至得親自到現場觀察，或與相關人員進行訪談，才能實地了解一些關鍵的小細節，例如「螺絲這樣上行不行？方不方便？」「門是往內開還是往外推比較方便？」等等。
Step 4.核准審批（Authorizing）：SOP完成後，是要在公司內部頒布推行，因此需要得到高層的簽核批准，才能發揮強制執行的效力。例如經由董事會的審批與頒布，大家才會感受到：「這就是我們公司的SOP，要遵守這樣的作業指令。」否則若只是主任或課長單獨決定，很可能會讓人心想：「管他的，這又沒約束效力。」
Step 5.生效實施（Implementation）：公告與宣布，知會所有人。
Step 6.分發宣傳（Copy或Information）：SOP完成後，必定公告周知，以方便職務相關人士閱讀與理解。蔡篤村笑說，他遇過很多公司寫完SOP後，老闆、主管人手一本，第一線作業人員卻沒看過。這種『「寫完」就等於「做到」』的奇怪行為，雖然讓人不得其解，但其實非常普遍。
Step 7.檢查與測試（Checking & Testing）：SOP公布實施後，主管必須隨時接受第一線人員的意見反映，檢查作業的流程方法是否真的合乎所需，必要時再做修正。
Step 8.檔案管理（Archiving）：也就是SOP的保密與後續維護工作，例如「誰負責保管」「多久要定期檢討、修正、作廢」「誰可以看誰不能看」「允不允許個別複製」等等。
文句敘述上的7大技巧
找到了合適的撰寫者之後，接著還要考量實際撰寫上的敘述方法與記巧。蔡篤村提出了「7C原則」做為參考，以免文字描述不適用或與實際狀況不符：
1.情境性（Context）：敘述文句要清楚說明各種情境下該執行的行動或動作，這樣第一線人員遇到情況，才知道該怎麼處理。
2.一致性（Consistency）：SOP文件中所有的參數、引據、詞彙都要相同，才不會引起混淆與誤解。蔡篤村曾看過一份SOP，前面用詞是「人事部」，到中間變成「人力資源部」，最後又寫成「行政部」，這三者到底是3個單位還是同一個單位？
3.完整性（Completeness）：SOP不能跳著寫，每個步驟都要環環相扣，所有資訊或動作也都要相互貫連。也就是說，SOP的內容必須要涵蓋各種情境，並顯示相對應的各種步驟。
4.控制性（Control）：文件和敘述的行動，都要有回饋（feedback）。例如提出出差申請單或報銷單時，沒有單據，就不能報帳，這就是控制性。
5.遵循性（Compliance）：明文條列出來的各項行動，應滿足遵循的需求，亦即SOP必須寫成「如果漏掉這一步，就無法進行下一步」。像是若未填寫請假單並經主管簽核，就無法請假一樣，不先完成前一道手續，工作就無法進行。
6.正確性（Correctness）：SOP中的文字、文法都不該有錯。
7.明晰性（Clarity）：內文要容易閱讀與理解，避免專業術語或艱澀詞彙，讓人不知其所以然。SOP是「管理手冊」而非「技術手冊」，是用來解說操作的程序和方法，用以確保成果品質和一致性，而不是運作原理的說明書。
1. 背景說明清楚易讀
說明這流程是甚麼，為何存在、服務的對象可能是誰、期待的結果會是甚麼、如果這流程是為了支援特定目標、願景、策略、或是更大項工作的一部分時，也應在此描述那更巨大的東西為何。
2. 每一步驟的定義清楚明白，背景工序分割
一些在流程手冊中所描述的名詞之定義。
這之所以重要，在於工作上溝通誤解的一個常見原因在於我們的用字用語未必所有人的解讀都一致。 舉例來說，飲料是甚麼？ 咖啡、茶、果汁或許是。 可是酒算嗎？ 湯算嗎？ 水算嗎？ 檸檬水可能是招待的，可是如果客人要沛綠雅呢？ 所以，定義是有所必要的。
3. 大綱
主要流程，以及說明每一主要流程的進入條件與離開條件。此外流程跟其他流程或工作又有甚麼相互關係，在此應該做個簡單但清楚的說明
所以工作的Interface必須要仔細思考，不能認為目前都是同一個人做所以隨便訂一訂就好，因為就算都是一個人做，也可能哪天他必須在某件工作結束後請別人代勞(或請假)，他也得知道怎麼切斷、怎麼延續，後面接手的人也該知道他得怎麼接手，得期待甚麼東西前面會做好。而長期而言，定義清楚後，人員多面向的技能訓練也可能降低，這樣就算只是工讀生，只要當下能充分知道自己的部分該注意甚麼、該產出甚麼，也可以做的似模似樣。
日後好管理
另一個必須被思考的，則是日後管理上的便利性。 也因此，SOP訂定要從日後管理容易、降低人員衝突、以及提高工作成功率為出發點。
不要訂出不切實際，或是過份理想的流程。如果人員根本日後無法配合，或是實際工作根本就不是照著這樣的步驟做，那花時間製作這種SOP只是浪費時間罷了。
再來，流程的訂定、或是拆解的方式，也涉及會計的攤列容易度。 如間接成本如何攤入，是要走怎麼樣的會計制度(如Job Order，或是ABC)，需不需要評估特別的成本動因(合理的攤列基準，如是用人力多寡來分攤、還是出貨數量、還是機器開動時間等)，這對於工作的切割方式、或是切割多細也都有影響。
此外，切割後日後是否能很容易掌握人員的產出？ 是否方便定義進度？ 是否能收集到管理上有意義的數據？ 還是日後管理上反而變得更模糊、更無法掌握全貌? 這些也都是在定義SOP時應該要思考的一些重點。
防呆設計
最後一個絕對必須要考慮的，則是流程間的防呆設計SOP訂定的一個目的也在於檢視目前的作法並避免錯誤。畢竟一些工作很可能會在不注意下遺漏或是發生錯誤，所以定義SOP時也要不斷的思考該怎麼設計才能避免掉這類錯誤。
比方說ATM提款時，很多人會領到錢後就忘記把金融卡拿回來。所以或許有人注意到，現在所有ATM的操作流程，一定都是先出金融卡、等確定使用者拿到卡「後」，才會開始吐鈔。
這樣設計的原因在於，既然是去提款很少人會忘記取錢。所以等確定你把卡片拿了後，機器才進行你最關注的那個動作 ─ 也就是吐鈔；若是先吐鈔，有人會開心的拿了鈔票然後就走人了，完全沒注意自己金融卡根本沒拿走。
日常流程設計也該如此思考，如果某些工作很容易忘記、疏忽、或是做錯，那有沒有甚麼方式可以改變來避免錯誤呢？
比方說提供一個查驗表？ 調整施做順序？ 改良表單？ 或是從分散做改成集中做？ 或是集中做改成分散做？ 甚至可能還要實驗一下才知道怎麼最好。
舉例來說，點菜後假設有餐點與飲料，一種流程設計方式是把單子送到廚房，等菜做好了再把菜單拿到飲料吧台去準備餐後飲料。但這可能有幾個地方會出錯，比方說廚房忙的時候，可能會把客人單子的順序弄混，以至於送到前面的吧檯時，早到的客人的單子其實被放到後面去了，以至於客人等很久都沒飲料喝。 也可能廚房根本把單子弄掉了或忘了送，以至於客人一輩子也等不到他的飲料。
那可能怎麼解決呢？
比方說，請服務生寫兩張單子？ 但服務生可能寫錯，可能懶的寫、可能錯把飲料單送到廚房、把餐點單送到吧檯？ 那或許把點菜單改成三聯的？所有的Orders都寫在同一張單子上，但是資料會複寫到後面，所以紅單就到廚房、藍單就到吧檯，這樣就算工讀生很笨發生錯誤率也多少可以再降低。其他還可以思考，或許是不是改變動線、或根本不要分吧檯與廚房？ 或是透過電腦化來分類？ 逐步思考下，效率就可能不斷的提升，事情也才有可能越做越好。
該用甚麼工具
SOP的呈現方式可以用手來繪製、也可以用任何軟體工具。我個人覺得，在第一次製作時，工具或是格式並不是最重要的部分，做事的方法與概念能正確傳遞給既有以及未來的成員才是最關鍵的。所以格式上只需要統一、能清楚傳達想要傳達的概念，其實也就足夠了。 如果第一次製作時對於相關流程建置概念或是塑模語言不熟悉時，不用特別勉強去學。
無論用Office軟體也好、甚至用Illustration這類繪圖工具也好其實都OK。 重點僅在於「不要畫死了」，日後還能調整其實就好。 (意思是說不要用小畫家做成純粹的圖檔，日後若根本沒辦法修改，那就尷尬了)
踏出第一步之後呢？
長期而言，當組織開始龐大，流程開始會越來越多。 可是這些流程是否還有存在的必要？ 這可能難以確定。此外，流程的施做是需要很多支援與協助，舉例來說IT的支援、軟體的支援、人員的支援、管理的支援。
維基百科：
標準作業程序（英語：Standard Operating Procedure，常縮寫並簡稱為SOP）是指在有限時間與資源內，為了執行複雜的事務而設計的內部程序。
從管理學的角度來看，標準作業程序能夠縮短新進人員面對不熟練且複雜的學習時間，只要按照步驟指示就能避免失誤與疏忽。
標準作業程序的成立理由，通常有下列幾點：
• 標準作業程序可以節省時間。
• 標準作業程序可以節省資源的浪費。
• 標準作業程序可以獲致組織能繼續成長的穩定性
標準作業程序也可能產生若干問題，反而阻礙目標的實現：
• 標準作業程序常會抗拒變遷，無法因應特殊環境需要而適時調整。
• 標準作業程序的執行可能會延誤時機，無法滿足多數人的需求。
• 標準作業程序往往造成「新政策」與「舊實務」之間的矛盾，較難推動改革。
WIKI百科：
什麼是SOP（標準作業程式）
所謂SOP，是 Standard Operation Procedure三個單詞中首字母的大寫，即標準作業程式(標準操作程式)，就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來，用來指導和規範日常的工作。
SOP的精髓，就是將細節進行量化，用更通俗的話來說，SOP就是對某一程式中的關鍵控制點進行細化和量化。
SOP的由來
在十八世紀或作坊手工業時代,製做一件成品往往工序很少,或分工很粗,甚至從頭至尾是一個人完成的,其人員的培訓是以學徒形式通過長時間學習與實踐來實現的。
隨著工業革命的興起,生產規模不斷擴大，產品日益複雜,分工日益明細,品質成本急劇增高,各工序的管理日益困難。
如果只是依靠口頭傳授操作方法,已無法控制製程品質。採用學徒形式培訓已不能適應規模化的生產要求。因此,必須以作業指導書形式統一各工序的操作步驟及方法。
SOP的作用
1) 將企業積累下來的技術﹑經驗,記錄在標準文件中,以免因技術人員的流動而使技術流失;
2) 使操作人員經過短期培訓,快速掌握較為先進合理的操作技術;
3) 根據作業標準,易於追查不良品產生之原因;
4) 樹立良好的生產形象，取得客戶信賴與滿意。
5) 是貫徹ISO精神核心(說，寫，做一致)之具體體現，實現生產管理規範化、生產流程條理化、標準化、形象化、簡單化。
6)是企業最基本﹑最有效的管理工具和技術數據。
SOP的格式
1、明確職責：包括負責者、制定者、審定者、批准者。
2、格式每頁SOP頁眉處註明“標準操作規程”字樣；
• 制定SOP單位全稱；
• 反映該份SOP屬性的編碼、總頁數、所在頁碼；
• 準確反映該項目SOP業務的具體題目；
• 反映該項SOP主題的關鍵詞，以利電腦檢索；
• 簡述該份SOP的目的、背景知識和原理等；
• 主體內容：具體內容簡單明確，可操作性強，以能使具備專業知識和受過培訓的工作人員理解和掌握為原則；
• 列出制定該份SOP的主要參考文獻；
• 每份SOP的腳註處有負責者、制定者、審定者、批准者的簽名和簽署日期；
• 標明該份SOP的生效日期。
為什麼企業要做SOP
企業做SOP的目的和意義，從企業的根本目的來看，無非是為了提高管理運營能力，使企業獲得更大的效益。從稍微細化的角度，我們可以從以下兩個方面來進行簡單的分析。
1)為了提高企業的運行效率
由於企業的日常工作有兩個基本的特征，一是許多崗位的人員經常會發生變動，二是一些日常的工作的基本作業程式相對比較穩定。因此，我們就可以通過 SOP的方式將微笑進行量化，這樣就將細節進行量化和規範了。
同時，由於SOP本身也是在實踐操作中不斷進行總結、優化和完善的產物，在這一過程中積累了許多人的共同智慧，因此相對比較優化，能提高做事情的效率。通過每個SOP對相應工作的效率的提高，企業通過整體SOP體系必然會提高整體的運行效率。
由於SOP是對每個作業程式的控制點操作的優化，這樣每位員工都可以按照SOP的相關規定來做事，就不會出現大的失誤。
即使出現失誤也可以很快地通過SOP加以檢查發現問題，並加以改進。同時，有了SOP，保證了我們日常工作的連續性和相關知識的積累，也無形中為企業節約了一些管理投入成本。
1) 先做流程和程式。按照公司對SOP的分類，各相關職能部門應首先將相應的主流程圖做出來，然後根據主流程圖做出相應的子流程圖，並依據每一子流程做出相應的程式。
在每一程式中，確定有哪些控制點，哪些控制點應當需要做SOP，哪些控制點不需要做SOP，哪些控制點是可以合起來做一個SOP的，包括每一個分類，都應當考慮清楚，並制定出來。
2) 確定每一個需要做SOP的工作的執行步驟。對於在程式中確定需要做SOP的控制點，應先將相應的執行步驟列出來。
執行步驟的劃分應有統一的標準，如按時間的先後順序來劃分。如果對執行步驟沒有把握，要及時和更專業的人員去交流和溝通，先把這些障礙掃除掉。
3) 套用公司模板，制定SOP。在這些問題都搞清楚的前提下，可以著手編寫SOP了。
按照公司的模板在編寫SOP時，不要改動模板上的設置；對於一些SOP，可能除了一些文字描述外，還可以增加一些圖片或其他圖例，目的就是能將步驟中某些細節進行形象化和量化。
4) 用心去做，才能把SOP做好。由於編寫SOP本身是一個比較繁雜的工作，往往很容易讓人產生枯燥感覺，但SOP這項工作對於公司來說又非常重要，公司在這方面也準備進行必要的投放，特別是從時間用2到3年的時間來保證，因此我們必然用心去做，否則不會取得真正好的效果，甚至走到形式主義的負面去了。正象一位勞模所說，“認真做事只能把事情做對，用心做事才能把事情做好”，並用這句話和大家共勉。
經理人Manager Today（雜誌）：
編寫與實施8步驟
Step 1.撰寫前準備（Initiating）：撰寫前必定要先釐清「誰該負責什麼工作」以及「工作該如何進行」，也就是為撰寫SOP這件工作進行組織規畫，包括決定文件格式、撰寫者與撰寫方式、審閱者、核定者，以及要分發給哪些人等事項。
Step 2.起草（Drafting）：由於編寫時幾乎不可能一次到位，所以必須先試做草稿以為練習。
Step 3.核對驗證（Verifying）：在編寫過程中，編纂者務必要反覆核對與驗證各式文獻與書面資料，確保寫出來的內容和公司原本的作業規範相符；必要時，甚至得親自到現場觀察，或與相關人員進行訪談，才能實地了解一些關鍵的小細節，例如「螺絲這樣上行不行？方不方便？」「門是往內開還是往外推比較方便？」等等。
Step 4.核准審批（Authorizing）：SOP完成後，是要在公司內部頒布推行，因此需要得到高層的簽核批准，才能發揮強制執行的效力。例如經由董事會的審批與頒布，大家才會感受到：「這就是我們公司的SOP，要遵守這樣的作業指令。」否則若只是主任或課長單獨決定，很可能會讓人心想：「管他的，這又沒約束效力。」
Step 5.生效實施（Implementation）：公告與宣布，知會所有人。
Step 6.分發宣傳（Copy或Information）：SOP完成後，必定公告周知，以方便職務相關人士閱讀與理解。蔡篤村笑說，他遇過很多公司寫完SOP後，老闆、主管人手一本，第一線作業人員卻沒看過。這種『「寫完」就等於「做到」』的奇怪行為，雖然讓人不得其解，但其實非常普遍。
Step 7.檢查與測試（Checking & Testing）：SOP公布實施後，主管必須隨時接受第一線人員的意見反映，檢查作業的流程方法是否真的合乎所需，必要時再做修正。
Step 8.檔案管理（Archiving）：也就是SOP的保密與後續維護工作，例如「誰負責保管」「多久要定期檢討、修正、作廢」「誰可以看誰不能看」「允不允許個別複製」等等。
文句敘述上的7大技巧
找到了合適的撰寫者之後，接著還要考量實際撰寫上的敘述方法與記巧。蔡篤村提出了「7C原則」做為參考，以免文字描述不適用或與實際狀況不符：
1.情境性（Context）：敘述文句要清楚說明各種情境下該執行的行動或動作，這樣第一線人員遇到情況，才知道該怎麼處理。
2.一致性（Consistency）：SOP文件中所有的參數、引據、詞彙都要相同，才不會引起混淆與誤解。蔡篤村曾看過一份SOP，前面用詞是「人事部」，到中間變成「人力資源部」，最後又寫成「行政部」，這三者到底是3個單位還是同一個單位？
3.完整性（Completeness）：SOP不能跳著寫，每個步驟都要環環相扣，所有資訊或動作也都要相互貫連。也就是說，SOP的內容必須要涵蓋各種情境，並顯示相對應的各種步驟。
4.控制性（Control）：文件和敘述的行動，都要有回饋（feedback）。例如提出出差申請單或報銷單時，沒有單據，就不能報帳，這就是控制性。
5.遵循性（Compliance）：明文條列出來的各項行動，應滿足遵循的需求，亦即SOP必須寫成「如果漏掉這一步，就無法進行下一步」。像是若未填寫請假單並經主管簽核，就無法請假一樣，不先完成前一道手續，工作就無法進行。
6.正確性（Correctness）：SOP中的文字、文法都不該有錯。
7.明晰性（Clarity）：內文要容易閱讀與理解，避免專業術語或艱澀詞彙，讓人不知其所以然。SOP是「管理手冊」而非「技術手冊」，是用來解說操作的程序和方法，用以確保成果品質和一致性，而不是運作原理的說明書。
1. 背景說明清楚易讀
說明這流程是甚麼，為何存在、服務的對象可能是誰、期待的結果會是甚麼、如果這流程是為了支援特定目標、願景、策略、或是更大項工作的一部分時，也應在此描述那更巨大的東西為何。
2. 每一步驟的定義清楚明白，背景工序分割
一些在流程手冊中所描述的名詞之定義。
這之所以重要，在於工作上溝通誤解的一個常見原因在於我們的用字用語未必所有人的解讀都一致。 舉例來說，飲料是甚麼？ 咖啡、茶、果汁或許是。 可是酒算嗎？ 湯算嗎？ 水算嗎？ 檸檬水可能是招待的，可是如果客人要沛綠雅呢？ 所以，定義是有所必要的。
3. 大綱
主要流程，以及說明每一主要流程的進入條件與離開條件。此外流程跟其他流程或工作又有甚麼相互關係，在此應該做個簡單但清楚的說明
所以工作的Interface必須要仔細思考，不能認為目前都是同一個人做所以隨便訂一訂就好，因為就算都是一個人做，也可能哪天他必須在某件工作結束後請別人代勞(或請假)，他也得知道怎麼切斷、怎麼延續，後面接手的人也該知道他得怎麼接手，得期待甚麼東西前面會做好。而長期而言，定義清楚後，人員多面向的技能訓練也可能降低，這樣就算只是工讀生，只要當下能充分知道自己的部分該注意甚麼、該產出甚麼，也可以做的似模似樣。
日後好管理
另一個必須被思考的，則是日後管理上的便利性。 也因此，SOP訂定要從日後管理容易、降低人員衝突、以及提高工作成功率為出發點。
不要訂出不切實際，或是過份理想的流程。如果人員根本日後無法配合，或是實際工作根本就不是照著這樣的步驟做，那花時間製作這種SOP只是浪費時間罷了。
再來，流程的訂定、或是拆解的方式，也涉及會計的攤列容易度。 如間接成本如何攤入，是要走怎麼樣的會計制度(如Job Order，或是ABC)，需不需要評估特別的成本動因(合理的攤列基準，如是用人力多寡來分攤、還是出貨數量、還是機器開動時間等)，這對於工作的切割方式、或是切割多細也都有影響。
此外，切割後日後是否能很容易掌握人員的產出？ 是否方便定義進度？ 是否能收集到管理上有意義的數據？ 還是日後管理上反而變得更模糊、更無法掌握全貌? 這些也都是在定義SOP時應該要思考的一些重點。
防呆設計
最後一個絕對必須要考慮的，則是流程間的防呆設計SOP訂定的一個目的也在於檢視目前的作法並避免錯誤。畢竟一些工作很可能會在不注意下遺漏或是發生錯誤，所以定義SOP時也要不斷的思考該怎麼設計才能避免掉這類錯誤。
比方說ATM提款時，很多人會領到錢後就忘記把金融卡拿回來。所以或許有人注意到，現在所有ATM的操作流程，一定都是先出金融卡、等確定使用者拿到卡「後」，才會開始吐鈔。
這樣設計的原因在於，既然是去提款很少人會忘記取錢。所以等確定你把卡片拿了後，機器才進行你最關注的那個動作 ─ 也就是吐鈔；若是先吐鈔，有人會開心的拿了鈔票然後就走人了，完全沒注意自己金融卡根本沒拿走。
日常流程設計也該如此思考，如果某些工作很容易忘記、疏忽、或是做錯，那有沒有甚麼方式可以改變來避免錯誤呢？
比方說提供一個查驗表？ 調整施做順序？ 改良表單？ 或是從分散做改成集中做？ 或是集中做改成分散做？ 甚至可能還要實驗一下才知道怎麼最好。
舉例來說，點菜後假設有餐點與飲料，一種流程設計方式是把單子送到廚房，等菜做好了再把菜單拿到飲料吧台去準備餐後飲料。但這可能有幾個地方會出錯，比方說廚房忙的時候，可能會把客人單子的順序弄混，以至於送到前面的吧檯時，早到的客人的單子其實被放到後面去了，以至於客人等很久都沒飲料喝。 也可能廚房根本把單子弄掉了或忘了送，以至於客人一輩子也等不到他的飲料。
那可能怎麼解決呢？
比方說，請服務生寫兩張單子？ 但服務生可能寫錯，可能懶的寫、可能錯把飲料單送到廚房、把餐點單送到吧檯？ 那或許把點菜單改成三聯的？所有的Orders都寫在同一張單子上，但是資料會複寫到後面，所以紅單就到廚房、藍單就到吧檯，這樣就算工讀生很笨發生錯誤率也多少可以再降低。其他還可以思考，或許是不是改變動線、或根本不要分吧檯與廚房？ 或是透過電腦化來分類？ 逐步思考下，效率就可能不斷的提升，事情也才有可能越做越好。
該用甚麼工具
SOP的呈現方式可以用手來繪製、也可以用任何軟體工具。我個人覺得，在第一次製作時，工具或是格式並不是最重要的部分，做事的方法與概念能正確傳遞給既有以及未來的成員才是最關鍵的。所以格式上只需要統一、能清楚傳達想要傳達的概念，其實也就足夠了。 如果第一次製作時對於相關流程建置概念或是塑模語言不熟悉時，不用特別勉強去學。
無論用Office軟體也好、甚至用Illustration這類繪圖工具也好其實都OK。 重點僅在於「不要畫死了」，日後還能調整其實就好。 (意思是說不要用小畫家做成純粹的圖檔，日後若根本沒辦法修改，那就尷尬了)
踏出第一步之後呢？
長期而言，當組織開始龐大，流程開始會越來越多。 可是這些流程是否還有存在的必要？ 這可能難以確定。此外，流程的施做是需要很多支援與協助，舉例來說IT的支援、軟體的支援、人員的支援、管理的支援。
▼KPI 績效管理的簡述
KPI 績效管理的簡述
1.KPI：關鍵績效目標：主要為找出20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，確定實現目標的工作流程。
2.實行目標的SMART原則：具體、可度量、可實現、共同的承諾與有時限性。
3.由企業級目標開始往下建立部門級目標，再由部門級目標確定各層級人員的目標。
4.善用KPI組識企業的流程，能提高效率，精簡不必要的部門、流程與系統，發展能使企業成長的部門，不斷提昇人員的工作能力。
一、KPI (Key Performance Indicators)關鍵績效指標
建立企業級KPI 指標：
首先明確瞭解企業的策略目標，並在企業會議上利用腦力激盪和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。
建立部門級KPI指標
各部門的主管依據企業級KPI建立部門級KPI，確定相關的要素目標，分解出各部門級的KPI，以便確定評估指標體系。
建立員工級KPI指標
然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業策略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之后，還需要設定評估標準。
1.指標指的是從哪些方面衡量或評估工作，解決“評估什麼”的問題；
2.而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水準，解決“被評估者怎樣做，做多少”的問題。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
•S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
•M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的資料或者信息是可以獲得的；
•A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
•R代表相關性(Relevant)，指是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。
•T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。
二、指標體系建立流程
分解企業策略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系。
企業的整體策略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支援性子目標，而這些支援性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支援才能在一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：
(1)確定各支援性業務流程目標。在確認對各策略子目標的支援性業務流程后，需要進一步確認各業務流程在支援策略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的模式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。
(2) 確認各業務流程與各職能部門的聯系。本環節通過九宮圖的模式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業整體策略目標和部門績效指標建立聯系。
(3) 部門級KPI指標的提取。在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標。
(4) 目標、流程、職能、職位目標的統一。根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。
管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
三、三類常見的關鍵績效指標(KPI)
發展性指標：基于企業策略發展的關鍵績效指標。根據企業的策略規劃，分析支撐企業策略的關鍵成功因素或結果領域，據此設計發展性的關鍵績效指標。以更為清晰和量化的標準，闡述企業的策略意圖，指明企業經營的方向與重點。
發展性指標與企業策略密切相關，而企業策略是一個動態發展和不斷詮釋的過程；因此，發展性指標的評估標準在于，指標是否緊跟企業策略的變化，是否對有效支撐企業策略的實現。嚴謹的策略分析、及時的合理調整，這是確保發展性指標效度的關鍵。
改善性指標：基于企業經營改善的關鍵績效指標。比如，某企業奉行“產品領先策略”，產品推向市場的速度很快，但由于技術支援和服務跟不上，造成客戶抱怨和流失。
因此，企業必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標時，可以從指標的波動性程度切入，通過與外部標桿企業資料進行對照分析，發現那些波動性大、差距也大的指標。
監控性指標：基于企業經營保障的關鍵績效指標。還有一類指標，如安全指數、質量指數等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若加以“改善”，對企業運營起不到重要的推動作用；若發生“惡化”，則必定嚴重損害企業的運營。
從本質上說，這類指標對現實工作牽引性不強，更像是一種“高壓線”。通常采用扣分的模式，即維持現狀屬合格，出現“惡化”事件則扣分。
四、優缺點
優點：
1．目標明確，有利于公司策略目標的實現
KPI是企業策略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了公司策略目標的實現。
2．提出了客戶價值理念
KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對于企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。
3．有利于組織利益與個人利益達成一致
策略性地指標分解，使公司策略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司整體的策略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。
缺點：：
1．KPI指標比較難界定
KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，是很難界定的。
2．KPI會使考核者誤入機械的考核模式
過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和抗告。
3．KPI并不是針對所有崗位都適用
五、體系基本特征
(1)具有系統性。關鍵績效指標(KPI)是一個系統。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、策略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯、層層支援。
(2)可控與可管理性。績效考核指標的設計是基于公司的發展策略與流程，而非崗位的功能。
(3)價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內部客戶的績效鏈最終體現在為外部客戶的價值服務上。
KPI制定時，在縱向上要考慮上一級的指標，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個工作的輸入與輸出及過程的要素是什麼。
在制定結果性指標時，一定要考慮這一結果的輸入因素，只有這樣才能真正做到對輸出的結果性指標的有效考核。所以，企業在進行KPI體系設計的時候，如果流程沒有梳理清楚，就會為以后的考核體系的實施留下很多的后遺癥。
六、設計的基本思路
1 運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系,其主要流程有：
a)根據職責分工的，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的；
b)根據崗位業務標準，定義成功的關鍵因素；
c)確定關鍵績效指標，績效標準與實際因素的關系；
d)關鍵績效指標的分解。
2 有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化
如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行去量化，邏輯上也說不通，不對其進行量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。
3 運用PDCA迴圈逐步完善和落實，其主要流程有：
PDCA（Plan-Do-Check-Act的簡稱）循環是品質管理循環，針對品質工作按規劃、執行、查核與行動來進行活動，以確保可靠度目標之達成，並進而促使品質持續改善。
1.規劃（Plan）：產品可靠度目 標預測與訂定、可靠度計畫研擬與確定、可靠度組織與分工。
2.執行（Do）：可靠度作業激勵、命令與實施。
3.查核（Check）：產品可靠度 評定與評估、可靠度作業管制與稽核。
4.行動（Action）：各種可靠度工作之作業單位間協調、可靠度改善對策訂定、改善行動執行 與跟催。
a)關鍵績效指標設計由專業人員設計；
b)設計稿上報公司經理層領導審議；
c)根據公司經理層領導的意見，進行修訂； 引引
d)將修訂稿交各職能部門討論；
e)將討論意見集中，再訂正；
f)上報批準、下發。
其中b)-e)項，實際工作中會有幾個來回的。
七、關鍵績效指標考核的支援環境
有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想達到真正的目的，還取決于企業是有關鍵績效指標考核的支援環境。建立了這種支援環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。
a)以績效為導向的企業文化的支援。建立績效導向的組織氛圍, 通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化來。
b)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術性支撐作用。
c)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。
d)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。
八、方案的具體制訂
1、 做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。
2、 采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。
3、 統一KPI指標的制定原理為，把公司的年度經營目標分攤到各個部門形成部門考核目標和部門考核指標，把部門考核指標再分解、細化到部門的各個崗位。
4、 采取打分制度，由企管部每月考核執行。部門或個人的考核基礎分數為100分，沒有按時完成一項指標就扣X分，超額完成一項指標就加X分，加滿為止。
5、 采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標的定義要與責任部門主管溝通確定，雙方均無抗告時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當事人的確認。
6、 每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標的不足。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。
7、從長遠來說，通過KPI考核的實施，規范員工的工作習慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。
九、實施過程中的再改善
1．對不同的人員進行各有側重的績效管理觀念的灌輸。人們通常把KPI當成了一項任務去完成, 而不是把它當成一種提升個人工作績效和企業管理水準的方法, 沒有變成一種自覺自願的行為。
為了保證企業順利推進績效考核工作, 企業的上上下下必須轉變觀念、明晰角色、各就各位。對企業高層而言, 一個企業的績效管理體系能否獲得成功, 關鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進。
對企業中層而言, 需要努力轉換他們的觀念,讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理, 有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力, 能夠立竿見影的提升部門的業績, 從而“利己利人”。
對基層員工而言,通過績效考核和面談溝通, 自己可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好, 還可以如何改進等等,從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高, 員工和企業都將從此受益。
2.績效的溝通、反饋與改進。只做考核而不將結果反饋給員工, 考核便失去它應有的功能和作用。
反饋的主要模式就是績效溝通, 因為只有通過績效溝通,才可能讓被考核者了解自身績效, 找到工作的不足之處及改進的方法, 端正工作態度, 同時通過各種可利用的措施使其工作能力與績效大幅提高, 使其工作目標與本部門相一致, 并加強團隊與合作精神。缺乏有效的雙向溝通的績效管理, 很難真正的達到目的。
3.績效考核結果的運用。KPI績效考核首先要與分配制度相分離, 建立以任職資格為基礎、變單項獎罰為基于KPI 的全面績效評估體系, 再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓教育制度、資格晉升制度等體現對員工的激勵。變負向激勵為正向引導, 不斷提升員工的工作能力和工作績效水準，共同實現企業的策略目標。
2013年1月12日 星期六
▼DMC-LX7 第一次試拍
昨天晚 DMC-LX7 終於到了，利用今天早上稍微熟悉一下操作模式。 晚上自己炒了幾盤菜，就趁機用他來拍拍看效果如何。
用P模式：
結果就是，相機的好壞只佔了20％，人自己本身（含構圖、取景、抓時機）拍攝的技巧占了60％，環境的限制占了20％（其中10％的光影，是可以預先等待的，10％的光影是自然不可違逆的。）
不過，跟之前用F600EXR的拍起來比較，EXR的模式拍起來會比較好看，我想一方面是EXR已經幫你抓了最佳設定，一方面自己還不會自己設定參數所影響的。
晚上再拍幾張客廳的瓶花：
用P模式：
結果就是，相機的好壞只佔了20％，人自己本身（含構圖、取景、抓時機）拍攝的技巧占了60％，環境的限制占了20％（其中10％的光影，是可以預先等待的，10％的光影是自然不可違逆的。）
不過，跟之前用F600EXR的拍起來比較，EXR的模式拍起來會比較好看，我想一方面是EXR已經幫你抓了最佳設定，一方面自己還不會自己設定參數所影響的。
晚上再拍幾張客廳的瓶花：
2013年1月7日 星期一
§.書名：這樣拍，超有ＦＵ
引用自博客來書籍館這樣拍，超有ＦＵ這樣拍，超有ＦＵ；PCuSER著；PCuSER電腦人文化出版( 2008年06月)
可以參考同樣是講入門知識的這一篇：攝影入門
讀書摘要：
1.不論是多麼先進的科技，終究會被更新的科技所超越淘汰，這就是器物的限制，然而，心靈思想卻不同。「役物」而不「役於物」，學習用相機紀錄親眼所見的每一幕場景，讓照片自己說故事，述說「你」的故事，而非被攝物的故事、相機性能的故事。
2.數位相機的入門：
專有名詞的解釋：光學變焦、 數位變焦，拍攝模式，情境模式，ISO感光度，白平衡，儲存媒體。
拍好相片的六大關鍵技巧：拿相機的姿勢，對焦點測光點影響光源值，光圈應用，感光度應用，閃光燈應用，使用腳架減少晃動。
3.人像：靈活構圖，光圈大、焦距長、拍攝距離近造成淺景深。
4.風景：切割畫面構圖，線條安排，善用環境形成的自然框架。
5.海邊：保護相機不受環境傷害。
6.運動：快門優先：高速快門捕捉瞬間速度，慢速快門拍攝主體影像的軌跡。
7.天空光影：掌握順光與逆光，不同時間的色溫變化。
8.近物：注意主客體關係，質感。
9.風格：多看多拍多觀察，倒影，反射，把握實機，不同角度的構圖。
10.捕捉小孩與動物表情：連續拍攝，耐心等待，幫小孩與動物說故事。
11.室內攝影：三大要素：光圈、ISO、白平衡。
12.美食攝影：光線：明亮的色澤，構圖與角度：垂直、45度、特寫。
13.展覽：不同測光所顯示主題的形式不同。
14.自拍：與自己生活，自己與自己的對話、生活的痕跡。
15.夜間：閃光燈的使用，用柔光罩、描圖紙、衛生紙讓直射光分布均勻，夜景燈火光線，要注意高低亮度差很大，曝光平衡的問題。
16.網拍：適當的構圖與取景，分析商品特質，凸顯特色，拍攝多樣物件，製造縱深景深，選用適當背景凸顯主題，簡易搭設攝影棚。
17.創意修圖軟體：GIMPPortable(免費軟體)（簡易P.S.修圖）Autostitch(免費軟體)(環繞照片)、nEO iMAGING(免費軟體)（加邊框、 美白膚色、 模擬底片機）、 Picasa2(免費軟體) (移除色偏)、 Photo Cap(免費軟體)（相片桌曆）、Comic Life(試用軟體)（相片變漫畫）
可以參考同樣是講入門知識的這一篇：攝影入門
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讀書摘要：
1.不論是多麼先進的科技，終究會被更新的科技所超越淘汰，這就是器物的限制，然而，心靈思想卻不同。「役物」而不「役於物」，學習用相機紀錄親眼所見的每一幕場景，讓照片自己說故事，述說「你」的故事，而非被攝物的故事、相機性能的故事。
2.數位相機的入門：
專有名詞的解釋：光學變焦、 數位變焦，拍攝模式，情境模式，ISO感光度，白平衡，儲存媒體。
拍好相片的六大關鍵技巧：拿相機的姿勢，對焦點測光點影響光源值，光圈應用，感光度應用，閃光燈應用，使用腳架減少晃動。
3.人像：靈活構圖，光圈大、焦距長、拍攝距離近造成淺景深。
4.風景：切割畫面構圖，線條安排，善用環境形成的自然框架。
5.海邊：保護相機不受環境傷害。
6.運動：快門優先：高速快門捕捉瞬間速度，慢速快門拍攝主體影像的軌跡。
7.天空光影：掌握順光與逆光，不同時間的色溫變化。
8.近物：注意主客體關係，質感。
9.風格：多看多拍多觀察，倒影，反射，把握實機，不同角度的構圖。
10.捕捉小孩與動物表情：連續拍攝，耐心等待，幫小孩與動物說故事。
11.室內攝影：三大要素：光圈、ISO、白平衡。
12.美食攝影：光線：明亮的色澤，構圖與角度：垂直、45度、特寫。
13.展覽：不同測光所顯示主題的形式不同。
14.自拍：與自己生活，自己與自己的對話、生活的痕跡。
15.夜間：閃光燈的使用，用柔光罩、描圖紙、衛生紙讓直射光分布均勻，夜景燈火光線，要注意高低亮度差很大，曝光平衡的問題。
16.網拍：適當的構圖與取景，分析商品特質，凸顯特色，拍攝多樣物件，製造縱深景深，選用適當背景凸顯主題，簡易搭設攝影棚。
17.創意修圖軟體：GIMPPortable(免費軟體)（簡易P.S.修圖）Autostitch(免費軟體)(環繞照片)、nEO iMAGING(免費軟體)（加邊框、 美白膚色、 模擬底片機）、 Picasa2(免費軟體) (移除色偏)、 Photo Cap(免費軟體)（相片桌曆）、Comic Life(試用軟體)（相片變漫畫）
可以參考同樣是講入門知識的這一篇：攝影入門
▼BENQ LM100與Finepix F600EXR與DMC-LX7
自BENQ LM100官網詳細規格
自Mobile01論壇 天涯機 風雨無阻防水BENQ LM100
自Fujifilm Finepix F600EXR官網詳細規格
自Mobile01論壇 天涯機 Fujifilm Finepix F600EXR
自Panasonic DMC-LX7官網詳細規格
自Mobile01論壇 大光圈機 Panasonic DMC-LX7
另外Mobile01【特別企劃】一次六台！大光圈隨身機PK賽
另外Panasonic 的RAW 的編輯軟體 SILKYPIX® Developer Studio 3.1 SE 的說明書
凡是塵沙飛揚、與水同舞的就交給BENQ LM100，遠拍、角度環繞、高速錄影、自動連續對焦跟臉部自動快門就交給F600EXR，夜拍、展覽特寫、需要手動對焦、長時曝光、 縮時攝影的的就給LX7。
然後，記一下雙方可以互補的地方
1.F600EXR：15倍光學變焦(超解像力:30-51倍)、320fps高速錄影(慢速播放)、捕捉最佳鏡頭攝影，臉部(人、寵物)自動快門拍攝。
2.DMC-LX7：f/1.4大光圈 + 高速快門可達1/4000秒－250秒的長曝能力，電子水平儀， ND減光鏡，手動對焦功能，連拍每秒５－６０張，縮時攝影1分鐘（最長30分鐘）。
自Mobile01論壇 天涯機 風雨無阻防水BENQ LM100
自Fujifilm Finepix F600EXR官網詳細規格
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凡是塵沙飛揚、與水同舞的就交給BENQ LM100，遠拍、角度環繞、高速錄影、自動連續對焦跟臉部自動快門就交給F600EXR，夜拍、展覽特寫、需要手動對焦、長時曝光、 縮時攝影的的就給LX7。
然後，記一下雙方可以互補的地方
1.F600EXR：15倍光學變焦(超解像力:30-51倍)、320fps高速錄影(慢速播放)、捕捉最佳鏡頭攝影，臉部(人、寵物)自動快門拍攝。
2.DMC-LX7：f/1.4大光圈 + 高速快門可達1/4000秒－250秒的長曝能力，電子水平儀， ND減光鏡，手動對焦功能，連拍每秒５－６０張，縮時攝影1分鐘（最長30分鐘）。
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