引用自-只是持續做，不是好的習慣養成法！放下恆毅力，打破習慣鎖鍊 - PROJECT UP

 引用自-只是持續做，不是好的習慣養成法！放下恆毅力，打破習慣鎖鍊 - PROJECT UP

https://www.projectup.net/article/view/id/16591

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
...
‧關鍵可能不在於我堅持了幾天一模一樣的行動，真正的習慣，應該是在於我能不能「用各種方法」讓自己去做到自己想要達到的目標。這同樣是一個發揮創造力的過程。
...
有價值的習慣不是每天重複做一樣的事，而是在某件事情上長期而持續的進步。
習慣本來就應該是一個持續進步的過程。那麼，或許一開始我們可以先從最微小、最簡單的習慣開始改變。
...
當我們覺得養成習慣很需要意志力，很無聊，有很大壓力時，很有可能是告訴我們：「我們搞錯養成好習慣的方法了！」

轉載自電腦玩物的[習慣力19] 養成好習慣不是堅持重複做，放下恆毅力，打破習慣鎖鏈

」

PROJECT UP-為何報告時，老闆總是不耐煩？怎麼抓到報告關鍵點

引用自-管理的能與不能-Project UP
https://www.projectup.net/article/view/id/8480

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
...

從我的觀點而言「管理」當然能賺錢。 
因為管理就是為了把經營的不確定性降低，並盡量排除人的依賴 - 讓原本需要高度人治的環境能降低人的因素。

...
專案比較像客人來訂做生日蛋糕。 人家要Hello Kitty，你若做成小叮噹，那就完啦。 
雖然都是貓的造型、也都是蛋糕、可能也都很好吃，但兩者就是不一樣的東西。 

...
要做任何的管理改善，要思考的永遠是價值從頭到尾如何優化的問題。 
專案管理也是一樣，它可不僅只是PM一個人的事情，而是整個公司的事情。

專案管理的提升，包含前段的篩選制度、組織架構的改變，更包含其他支援流程的改變，
比方說HR的人力評估方式、財務面稽核的制度、變更管理制度、甚至激勵措施的變動(看整體而非看個工作)。 

真要做，就該有人從大局的角度好好地做。
 比方說有專人重頭到尾的監督與規劃，
有站在高位的人理解與支持，更需要有人從前到後每個執行流程都順過一遍。 
甚至工具、方法論的選擇也得小心。 
因為各方法論其實都有產業適用性的問題，

」

PROJECT UP-臨時工作加不停，重要專案都卡關，我能怎麼辦的七個步驟

電腦玩物-為什麼例行工作還是常犯錯？不是依靠認真、反省、細心就好 

原料問題? 製程問題? 檢驗問題?

 忘了是在誰的哪本書上講的了，是松下公司的松下幸之助，是索尼公司的盛田昭夫，是本田公司的本田宗一郎，還是日本京瓷集團的稻盛和夫。

 某人聽完研討會後:「我公司遇到這些問題，該如何應用這些知識去解決問題。」
 研討會住持人:「你的公司的問題，細節具體上如何解決，只有你自己知道。」

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松下幸之助的信仰與經營

‧你對顧客的恭敬表現在哪裡?

‧你對產品的重視表現在哪裡?

‧你能否每天問自己：「這樣做是不是比較合乎道理？」

‧你能否承諾自己，讓自己不僅是企業家，也是教育家、宗教家、政治家。

‧你能否誠懇、溫暖地，細心地學習，讓自己承擔不需要憑分析就能敏銳直覺地洞察一切，洞徹主要因果來源，準確地判斷事實背後真相。

‧你能否讓自己成為一個自由自在的人，不受自己心意的拘束干擾，能用率直、沒有偏見的心去觀察傾聽事物，而累積出雄厚的悟性，以期能做出該舍則舍、應進則進的正確判斷。

‧松下經營秘訣中，有三項是最突出的，即自來水經營理念、水壩式經營法和玻璃式經營法。

‧我們人類的生活，必須是物質和精神並重，兩者缺一不可。就象車輪一樣，左右輪子缺哪一邊都不行。松下覺得，我們的事業，正如某宗教的事業，都是神聖的事業，並且也都是人類不可缺少的事業。

‧那麼，到底什麼才是真正神聖的經營方法呢？那就是：「自來水「。加工過的自來水是有價值的，今天偷竊任何有價值的物品，都會遭受處罰，這是人人都知道的常識。儘管自來水是有價值的東西，但是如果有一個乞丐打開水籠頭，痛痛快快地暢飲一番，大概不會有人去處罰他。這是什麼道理呢？因為自來水很豐富。

‧這個事實告訴我們：生產業者的使命，就是要把生活物質變成如自來水一般的無限豐富。無論多麼貴重的東西，只要把量增多，價格便會低到幾乎等於是免費。做到這樣的地步，貧窮才可以消除，因貧窮而產生的煩惱，也會消失得無影無蹤。生活的苦悶，更會減少到零。物質滿足了，再加上宗教的力量，獲得精神的寄托，人生就可以無憂無慮，逍遙自在了。

‧那麼怎樣才能達到這個使命呢？

其方法和順序如下：「從今天起，往後算二百五十年，作為達成使命的期間。把二百五十年分成十個階段。

再把第一個二十五年分成三期，第一期的十年，當做建設時代。第二期的十年，當作活動時代。第三期的五年，當作是貢獻時代。

第二階段以後，由我們的下一代，用同樣的方法重覆實踐。

第三階段，也同樣由我們的下一代，用相同的方法重覆實踐。

依此類推，直到第十個階段。

換句話說，二百五十年以後，要把這個世界變成一個物質豐富的樂土。

玻璃式經營法

　　「玻璃式「經營法，實際上主要是關於內部管理的內容。所謂「玻璃式「，也就是要像玻璃那樣透明。

公開經營實況，也是「玻璃式」經營法的重要內容。有些經營者，總是把經營實況掩蓋起來，不論好壞，都是如此。

松下則不是這樣。好的時候，他把喜訊帶給員工，請大家分享成功的歡樂；壞的時候，他也如實地把所有的一切都講出來，依靠大家的力量共度難關。

可以說，松下所以能一次次思想度過這樣那樣的難關，能夠在別的公司員工罷工的時候而獲得員工的請願支持，其個中緣由是和他向員工公開經營實況分不開的。

松下「玻璃式」經營法的目的何在?他說：「為了使員工能抱著開朗的心情和喜悅的工作態度，我認為採取開放式的經營確實比較理想。開放的內容不只是財務，甚至技術、管理、經營方針和經營實況，都儘量讓公司內的員工瞭解。

開放式經營法的另一重要作用，是喚起和加強員工的責任感，消除他們的依賴心，不可以讓部下存有依賴上司的心理而盲目服從。每個人都應以自主的精神，在負責的前提下獨立工作。

所以，企業家更有義務讓公司職員瞭解經營上的所有實況。總之，我相信一個現代的經營者必須做到'寧可讓每個人都知道，不可讓任何人心存依賴'的認識，才能在同事之間激起一股蓬勃的朝氣，推動整個業務的發展。

水壩式經營法

　　大家都知道，水壩是用來調節水源和提供動力的，其功能的核心就在於「蓄」、「貯」。

松下認為，企業也需要這種調節和啟動的機制，如此才能遇險不驚，見機行事。

在松下幸之助的經營秘訣中，「水壩式經營法」是十分獨到的。松下每每從自然、人生、社會中受到啟迪，將其運用到經營管理中來。「水壩式經營法」，開啟松下思路的當然是水壩。人們修築水壩，目的主要是蓄水，一方面攔洪，一方面提供水源，後來，又發揮發電等提供能源的作用。

水壩貯蓄是為了釋放，收是為了放，如果公司的各部門能像水壩一樣，即使外界形勢有所變化，也能維持穩定和發展。設備、資金、人員、庫存、技術、企劃、新產品的開發等等，都應該有水壩，這樣就可以保持寬裕的運營彈性。

松下設計的水壩有數個，諸如：

「設備水壩」：就是設備的使用不達到１００％，就是說，即使設備只運用到８０％或９０％，也應該是正常獲利的。如果設備到了１００％的營運才能贏利，那是相當危險的。

 「資金水壩」：經營十億資金的事業，需要十一或十二億資金的準備。如果不留餘地，萬一有新的情況發生，要增加資金，卻無所適從，其結果不僅不能發展企業，而且連那十億資金也發揮不了作用。

「庫存水壩」：即產品要保持適量的庫存，以應生產停滯或產出量減少之急，也可以對市場需求的激增作出及時反應。

「新產品水壩」：已經產出新產品的同時，要有更新的產品研製，甚至已經研製完成。

松下在這些有形的水壩之外，更倡導建立無形的水壩，這就是「心理水壩「，也可以叫作「水壩意識」。這種無形的水壩是指導和制約其他水壩的，是主腦，是綱領。

這是從人們觀念和意識這個更基本和更重要方面著眼設立的。在某些具體方面，「心理水壩」也是存在的，那就是「憂患意識」、「心理承受能力」等等。生意場上瞬息萬變，風雲難測，有此水壩，才能處變不驚，應付裕如。

「適應性經營」：

　　與「水壩式經營」法則併列，松下還有「適應性經營」法則。適應性經營，是指與實力相匹配的經營。

超過實力的經營使公司的「體質」逐漸弱化，雖然龐大，卻不強壯；反之，適應性經營，則可能帶來公司的長期穩定增長和高度繁榮。

因此，任何一個公司，最好能認清自己的綜合實力，做與此相符的工作。超過實力多角經營，結局往往不是好的。松下認為，公司不分大小，規模大小無關緊要，只要讓它的長處發揮出來，再加上「水壩式經營法」，這才是安定經營的大道。

適應性經營，就是要考慮到這個首腦陣容的力量，以此來決定經營的規模。松下指出：「人的能力是有限的。假如經營者工作多角化，那麼投註於每一個事業的力量自然就會分散。事實上不只經營者的力量如此，公司的技術能力或資金能力，都會隨多角化經營而分散，絕對沒有辦法像對單一事業那樣的專註。」反過來說，過去經營三種事業的，不如集中成一種，然後將全力專註於此，並動員全公司的力量，認真、徹底地經營，使它成為國際性的公司。

‧松下幸之助的經營秘訣

‧照理來說，只要服務完善，必定會產生利潤。

‧即使是小店，但只要能提供令顧客喜愛的優良商品，就能與大商店競爭。

‧要把顧客當成自家人，將心比心，要誠懇地去瞭解顧客，並正確掌握他們的各種實際情況。

‧生意的成敗，取決於能否使第一次購買的顧客成為固定的常客。而要做到此，就得看是否有完美的售後服務了。

‧該憂慮的是信用不足。即使資金充足，但沒有信用，也做不成生意。

‧採購之前要有銷售計劃，而制訂銷售計劃之前要有利潤計劃。

‧要多周轉資金。一百元的資金周轉十次，就是一千元。

‧出售好商品是件善事。為好商品打廣告更是件善事。

‧要深切體會企業對社會的使命，才能有充沛的信心做自己的生意。千萬不能以為自己做生意就是為了賺取佣金。

‧即使贈品是一張紙，顧客也會高興的。如果沒有贈品，就贈送「笑容」。

‧商品賣完缺貨，等於是怠慢顧客，也是商店要不得的疏忽。要記住留下顧客的地址，這種補救行動是理所當然的，但漠視這一點的商店特別多。平日是否累積這種客戶信賴度，會使經營成果有極大的差距。

‧決不二價。減價反而會引起混亂和不愉快，有損信用。對不講價的顧客就高價出售，對殺價顧客就減價，這種行徑對顧客是極不公平的。

‧孩子是「福神」。對攜帶小孩的顧客，或被使喚前來購物的小孩，要特別照顧。先在小孩身上下功夫使他欽服，是永遠有效的經商手法。

‧經常思考今日的損益。要養成沒算出今日損益就不睡覺的習慣。今日的利潤，今日就要切實掌握住。

‧要得到顧客的信用和誇贊：「只要是這家店賣的，就是好的」。商店正如每人獨特的臉孔，因為信任那張臉、喜愛那張臉，才會去親近光臨。

‧推銷員一定要攜帶一兩件商品和廣告說明書。有備而來的推銷，才可期望有所成果，切莫空手做不著邊際的推銷。

‧要精神飽滿地工作，使店裡充滿生氣和活力，顧客自然會聚攏過來。要讓顧客推開厚重的大門才能進去，和拒之門外相差無幾。商店應該製造顧客能輕鬆愉快進出的氣氛。

‧每天的新聞廣告至少要看一遍。不知道顧客正熱衷於什麼商品，是商人的恥辱。現在已是信息化時代，顧客對商品的瞭解甚至比商人都多，這是商人所不能不警惕的。

‧經營不是神秘莫測的魔術，也不是詭譎多變的權術。經營就是實實在在地幹事情。坦誠地向員工講明情況，坦率地提出要求。

‧我們把一流的人才留下來經商，讓二流人才到政界去發展。

‧智慧、時間、誠意都是企業的另一種投資。不懂這個道理的人，就不是真正的公司從業員。

‧如果你堅持要上二樓，就會想到搬扶梯；你只想試一試，那就什麼都想不到。

‧生產大眾化的產品時，合理的利潤，比之前更優良的品質，比之前更便宜的售價。

‧永不絕望的誠懇和毅力，會改變既定的事實，化解人的堅定意志。

‧不管別人的嘲弄，只要默默地堅持到底，換來的就是別人的羡慕。

‧非常時期就必須有非常的想法和行動，不要受外界價值觀干擾。

‧順應社會的潮流和事物的關係，才是企業得以發展的方式。

‧有正確的經營理念，始能活用人才、技術、資金、銷售等各方面的制度。

‧以人性為出發點，因此而建立的經營理念及管理方法，必然正確且強而有力。

‧經營者除了具備學識、品德外，還要全心投入，隨時反省，才能領悟經營要訣，結出美好的果實。

‧合理利潤的獲得，不僅是商人經營的目的，也是社會繁榮的基石。

‧說服的方式因時因地有所不同，預先察知什麼情況適合哪一種說服方式，才是最重要的。掌握對方的性格、情緒、不存說服之心地去說服，才有成功的可能。

‧以經濟合理的標準，美化產品造型，才能達到促銷的目的，並形成一種美的文化。

‧腦筋轉個不停，不但使計劃更周詳，別人也會受感染而願全力配合。

‧任何東西本身皆具有說服力，要善用物品的說服力，但不可用來賄賂。

‧不應該借巧妙的降低成本方法賺錢，必須一開始就制定合理的價格。即使對方要求減價也不同意，而是相反，去說服顧客接受這個價格。依我的看法，採取這種方法最成功。

‧人們對於進退事情，往往不容易看得開，但有時間為情況需要，卻不要不有所決定。或者，即使並無情勢逼迫，也必須決定自己的進退事宜。

‧與和自己有往來的公司共存共榮，是企業維持長久發展的唯一道路。

‧不論處在任何狀況，都要有發現光明之路的能力，有視禍為福的堅毅決心。

‧充分瞭解人情的微妙而善加利用，即使是「壞消息「，也可使人覺得合情合理。

‧把握任何時刻與機會，以謙虛有禮的態度，服務顧客。

‧一開始就堅持名副其實的信用，等於是自已儲備了龐大的資金。

‧做生意，要有洞察先機、先發制人的能力、因為這是真刀真槍的決鬥，只許贏，不許輸。

‧為了不讓外資入侵，即使是一團泥塊，也要將它從水中輓救起來，更何況是被土覆住的金塊。

‧雖然起步遲，只要不畏挫折，堅持到底，照樣能超越他人。

‧不論是多麼賢明的人，畢竟只是一個人的智慧；不論是多麼熱心的人，也僅能奉獻一個人的力量。

‧唯有懂得欣賞別人長處，才能領導更多的人。

‧一個領導者應該承認，個人的能力是極為有限的，一個人若做能力以上或以下的工作，都容易遭到失敗。為了避免能力發揮上的缺點，更應該分層負責，這才是提高工作效率最科學的方法。

‧沒有研究心的人不會進步。所以，中央研究的成立，就是要以電器的研究，來促進人類繁榮與同業的發展，就如同開發新藥一樣，不斷研究新電器供應世人。

‧吸引人才的手段，不是高薪，而是企業所樹立的經營形象。要求職者有誠心，肯苦幹，不一定非用有經驗的人。公司應招募適用的人才，程度過高，不見得就合用。

‧經營者必須對任何事的成敗負責。所以，他既要充分授權，又要隨時聽到報告，給予適當指導。

‧敢於要求自己與部下，才是負責任的經營者，也才能突破經營瓶頸。

‧主管要在工作上，不斷地提出他的想法和要求。

‧辛勞被肯定後，所流露的感激，是無以倫比的喜悅。

‧不論經營理念或使命感多麼高明，在物質方面若無法滿足人的需求，那麼即使再強調使命感，也沒有人會聽得進去。

‧名刀是由名匠不斷鍛煉而成的，同樣的，人才的培養，也要經過千錘百煉。 注重新進人員的訓練和指導，因為他們的成長會帶動公司的進步。訓練人才應以人性為管教的模式，並確立賞罰分明的制度。

‧人才是企業成敗的關鍵，惟有順其自然，不憑自己的好惡用人，容忍與自己個性不合的人，並儘量發揮其優點，才能造就人才。提拔年青人時，不可只提升他的職位，還應該給予支持，幫他建立威信。

‧經營者要善用人才，並創造一個讓員工能發揮所長的環境。學歷就好比商品上的標簽，論才用人要看品質，不要只註重標簽價碼。

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看完之後，再想想看一次，是原料問題? 製程問題? 檢驗問題?都不是，是經營者是否有如履薄冰，如踏斷橋的心態問題。是經營的問題！經營理念錯誤方向的問題。是管理的問題！是管理沒有正確照經營方向行走的問題。

十種似是而非的企業管理邏輯
原文網址：https://read01.com/6GOR55.html

2015/09/21 來源：HR369人力資源網

十種似是而非的企業管理邏輯

似是而非邏輯一：
常言道：「大家都是聰明人」，現實中，諸多道理誰人不知？

此如遊戲「打怪升級」，升級標準量化。
反之，若遊戲無升級量化標準，僅一句「好好打就能升級」，結果必成「儘管我知道正確的做法，但我無法做正確的事」。

故而，管理者切莫指望通過啟發自覺誘發下屬積極性，切莫視下屬為不明事理之人，否則，最不明事理之人即為管理者，最不識時務者亦獨有管理者。

似是而非邏輯二：
因人而異抓管理，實為「視下如活物」，一旦「視下如活物」，所設計的法規制度必成死物；法規制度若成為死物，在要不要法治的問題上，極易陷入「不管就亂，一管就死」的矛盾中。

似是而非邏輯三：打造文化抓管理。文化產於法規制度，不可無中生有。
企業文化若不能化為行為自覺，謂之文化乎？
：「儘管你喊的口號很響亮，但我孩子的哭聲比這更響亮；儘管你畫的願景很美好，但我個人的願望比這更美好；儘管你定的理念我很認同，但幹完今年我可能就辭職了」。
總之，企業文化非無本之木、無水之源，其源於規定製度、產於規定製度，是規定制度的沉澱。

似是而非邏輯四：
或說：「把權力授予秉公用權者即可」。話雖有理，然，何以界定孰人能秉公用權？靠信任？失察始於信任，信任是諸多管理悲劇的起源。
人一旦嘗到權力徇私的甜頭，「善良君子」極易變成「樑上君子」，細觀諸貪官懺悔書，少有初心不善者。
權力法制化與權力崗位化、人物化之別，猶同選人用人上，權力崗位化或人物化，得權之人是「想」用誰就用誰；權力法制化，是「該」用誰就用誰，無人可左右。

似是而非邏輯五：
實踐中，諸多管理者常不顧法治而四處留情，且有高舉「人性」大旗而以人情替代法制者，以致法治常遭人治肆意蹂躪。
人性關懷本為大善，但舉人性關懷為大治者，必鑄大惡。
但凡想「人性關懷抓管理」者，其思想必存一痴想：人情可換人心。
話說「得道多助，失道寡助」，但此「道」非人道主義之「道」，而是天道酬勤的自然之道。

似是而非邏輯六：
為求「團結就是力量」，其實，但凡想「團結互助」者，其目的無外乎要求員工為企業大局利益著想，為企業長遠利益著想。
但現實中，諸多管理者所言之「團結」，實為「強迫一部分人吃虧受累，鼓勵一部分人坐享其成」。
何有此說？遇有張三干不好的工作就李四幫，李四干不好的工作就讓我來幫；久而久之，張三，李四的工作一來二去全落我頭上；最後，我亦「識實務者為俊傑」地開始學會敷衍、開始學會無能。
所以，管理者務必牢記：真正的團結不是相互幫助，而是各盡其職。員工唯有各盡其職，企業方有發展希望。
其實，管理者要求下屬溝通協作、互為配合，實為管理者工作規劃不細緻、職責區分不明確所致，是管理者將其責任轉嫁給下屬，是強迫下屬為其失職埋單。當然，其結果往往需要管理者親自去協調、親自指揮，此所謂「解鈴還須繫鈴人」。

似是而非邏輯七：
領袖魅力？目標認同？對企業而言，管理者的領袖魅力，目標認同，雖使員工很「享受」，但員工並非為此享受而來，而是為穿衣吃飯、養活家人及追求個人發展而來，是為天道酬勤而來。
「既然領袖魅力、目標認同無法凝聚人，那以何凝聚人？」真正能夠凝聚眾人者，法制而已。

似是而非邏輯八：
人才靠培養？古有云：「蛟龍得雲雨，終非池中物」，「蛟龍失雲雨，或與蝦蟹儔」，說的是人才與管理生態的關係。
但實踐中，管理者往往希望通過勸教得來，幼稚得可恥。
再者，一個蘿蔔一個坑，你將裁縫輪成鐵匠，又將鐵匠輪成廚師，再將廚師輪成園丁，意欲何為？莫非想讓裁縫打鐵？或讓鐵匠炒菜？或讓廚師栽花？

似是而非邏輯九：
常身先士卒、事必躬親？
孔子曰：「其身正，不令而行；其身不正，雖令不從」。古人所言「正」者，即為正德、正綱、正責，非萬事躬親。
正德者，言不逆理、行不悖義；正綱者，貼律奉法、公秉執律；正責者，克盡厥職、善其本務。
其實，管理者「正身」之舉實求安撫下屬情緒，不可能誘發出下屬積極性；能誘發下屬積極者，利益而已。
是以，管理者務必要把自個的位置定位準確，諸多企業主亦曾對我有此問，我的答案就八字：上者謀勢，下者謀事。
「勢」為何物？「勢」是企業最重要的資本。
就一企業而言，人員履職盡責、奮發進取、執行力強、積極進取為其「勢」。
與「勢」相比，資金、技術、人才、決策等顯得微不足道。
「謀事者，不患於事不成，而患於勢不成。謀事之道似若博弈，善謀者謀勢，不善者謀子；謀勢者局清子鎖而子子相助，一招著先，步步通殺；謀子者局茫子躊而子子自護，一著不慎，滿盤皆輸」。

似是而非邏輯十：
表彰獎勵？。
時下諸多企業已習慣年年表彰、月月獎勵、周周評比，如果取消，結果或可試想。管理者搞表彰獎勵初衷雖好，但卻違背「欲無止境」（或說得寸進尺）的人性特點，實為「自己給自己下套」。管理者設立工齡工資、起步工資、獎勵工資、職稱工資、底薪工資等，不管初衷多好，但其結局都是在鼓勵不勞而獲，都在阻礙誘發員工積極性。或可說，當管理者的關心、幫助、人情等等成為一種習慣,也就成為一種欠帳。同理，當表彰獎勵成為一種習慣，最終亦將成為一種欠帳，無益於管理。

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