引用自-管理藝術(二)之 平衡需求、但別想討好所有人-Project UP

 引用自-管理藝術(二)之 平衡需求、但別想討好所有人-Project UP

https://www.projectup.net/article/view/id/258

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
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古人說：「貪多嚼不爛」，在我來看大概就是這麼一回事。
甚麼設施都有一點，看起來好像可以把所有需求一網打盡。 
這理念其實也是沒錯，但回到實際面，那些景點的經營者又不是富可敵國，場地也不是大到無邊無際，甚麼設施都想要有，那每個的精緻度往往就很差了。 
到最後，雖然「號稱」甚麼都有，但實際上卻也等於甚麼都沒有。

 
...
專案常常也面臨類似的處境。
專案經理多有執行上的時間壓力，也有執行上的成本壓力，可是案子周圍每個人都想把自己的需要放入案子中。 做為專案負責人的你，這時該怎麼辦呢？

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畢竟當你有時間壓力、成本壓力下，你要優先聚焦於專案的「關鍵目標」，或是因為關鍵目標而延伸出來的「次級需求」。 其餘跟目標無法直接連結的，就是在規劃時你可能要捨棄的東西。

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那就是在第一時間釐清你的案子「核心目標」。
案子之所以成案，都有一個原因、以及一個核心需求要被解決。 
如果你不知道、無法辨識、或是無法掌握，自然容易被其他尾隨而來的次級需要蒙蔽住。

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 但核心需要誰知道？ 大部分成案的「主要」利害關係人，如客戶、或是老闆，應該是能清楚描繪他對於這案子的期待。
 但有趣的事情在於，有時候真正需求也未必這麼清晰可見。 有時候是隱晦、是不可言傳的，那這就只能自己體會了。

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實際狀況當然沒有這裡講的這麼簡單，還是需要很多臨場判斷、妥協、彼此退讓等等的協調運作。 
但最少，當你知道自己該專住的大方向後，事情會容易推動的多；也不會為了想滿足所有人，而造成資源分散最後反而每一邊都沒能討好到。

」'

夫將者，國之輔也-POOJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/535

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
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「兵者，國之大事也；死生之地，存亡之道，不可不察也。
故經之以五，校之以計，以索其情。
一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。
道者：令民與上同意者也；故可與之死，可與之生，民弗詭也。
天者：陰陽、寒暑，時制也。
地者：高下、廣狹、遠近、險易、死生也。
將者：智、信、仁、勇、嚴也。
法者：曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞；知之者勝，不知者不勝。」

...
如果以今日的商業活動、或是專案來做類比的話。
 
「法」組織運行的規則

「將」充分知識及技能的各級人員。 

而「地」是擁有一個市場上好的定位。 
 
「天」是指「趨勢」，指的是順風而行的趨勢。

 而「道」則是組織全員擁有一個共通的目標與願景。
 ...
 
不同的目的，就會有不同的控制重點

 ...
比方說、成人對產品細緻度的要求要高，但是如果類似的產品僅是針對幼兒市場，色彩、音效可能才是吸引他們注意的關鍵。

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這是必須要在專案展開前，就要先充份評估且討論的關鍵重點。 

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唯有目的以及管理的核心重點都能由上而下的認同且被明顯辨識下，案子才有可能走出正確的方向，才能讓後續執行專案的團隊達到決策主管的期待，更進而帶來真正的價值。
 ...

」

一個組織為何會產生「寒蟬效應」?-POOJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/7905

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
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那文章談的主題是風險管理無法在企業中落實的原因。 
無法落實通常跟成員風險管理的知識與流程無關，而是因為公司文化的影響 - 若高階主管缺乏解決問題的同理心，同時又過度樂觀下，這公司就將逐步淘汰掉願意說真話的人。
最後誰也看不到未來可能的危難在哪裡，當然也就不可能有效的排解這些危難了。

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但有很大一部分比例的PM終究會選擇不敢這麼做，非要我教他怎麼死定住里程碑日期的方法。

原因很簡單：他的老闆只要看到里程碑日期不對，就會開幹。 老闆沒興趣知道問題在哪裡，更不打算撥出多的資源甚至時間一起解決問題。

老闆只覺得原來怎麼預估，事情就該怎麼發生。 至於別的任何問題都別來找我，那是你PM該管好的事情。

另外文章中段提的另一句話也很發人深思。

他說effective risk management begins with a culture in which reality isn’t overwhelmed by hubris.

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所謂風險管理，就是在樂觀中保持悲觀；在歡樂中保持冷靜的一種處事態度。

可能問題都想過一遍，覺得所有問題都有極高的解決機會，這才是正面積極。  

這世界可不是所有事情都能船到橋頭自然直。 否則等船不直時，公司可就慘啦。

換言之，如果組織不打算腳踏實地去分析前面可能的問題，

只把提出這些不確定性的人歸責於「沒心」、「悲觀」、「不夠積極」。

只把「只要大家努力，一切問題都不是問題」這樣的樂觀氣氛當成企業文化時，就會把預警與提醒的人當成唱衰者。

最後就再也沒人想當這個角色，而所謂風險意識將消失無蹤。

這兩者是很值得有心想強化組織「預見能力者」要好好注意的喔！

」

你的組織或許不缺專案管理，但肯定缺專案治理…-POOJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/13239

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
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很多老闆常常會跟我們抱怨。
抱怨甚麼呢？ 抱怨公司內部的專案管理很不成熟。

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因為就是PM已經很厲害了，才能精巧的操弄數字、耍弄公司的KPI，
讓進度一下子暴衝，可是又能掩飾關鍵工作的進度不讓人發覺問題。 

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比較實務的做法，其實是培養一個獨立的監管單位。 
這可以是一個獨立超然隸屬於總經理的PMO、或可以是一個外面的鑑定單位。 

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【專案管理】(Project Management)是PM的工作沒錯。 
他們負責把專案作合宜的規劃、分工、控制、調整，以達到專案目標。 
其中的知識就是PMBOK + People Skill + Tool。

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可是企業的【專案治理】(Project Governance)卻是高階主管的工作。 

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不是沒人知道、只是沒人管

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所以期待專案經理又來管理又要自我透明，這期待本身就不太合理。 

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所以上市上櫃公司，在法規上都會要求公司的財報必須透明。
 可是甚麼叫做透明？ 透明可不是自己講說透明就好，
而是必須有第三方單位查驗後，才叫透明。 

...
專案很可惜，始終沒有類似的法規。 
甚至很多高階經理人也完全沒意識到，公司專案狀況糟糕，
完全不是因為PM能力太差，反而是PM能力太好、可是公司監管層面沒跟上的緣故。 

...
所以問題根本不在訓練PM，而在於加強公司層級的專案治理概念。
送越多人去上PMP，可是沒有統一的監管標準，
只是讓公司整體的管理能力更差而已。 因為沒人能防弊了。 

...
這時候，唯有立刻開始思考公司的專案治理，才是真正能解決問題的途徑。

」

身為主管，我如何衡量一個人？4 個關鍵，決定你是否成熟、有火候 | 經理人

https://www.managertoday.com.tw/columns/view/54771

底下是原文摘要，有興趣的人，請至原作者部落格拜讀：

「

1. 單面向 VS. 多面向

如此同時考量多重不同面向，所做出來判斷決策的品質也會較佳。
　

2. 有形 VS. 無形

無形事物所能產生的價值，卻永遠大於有形的事物，因此，一個人從只能看到有形價值，進一步到能夠體認無形價值的存在，便反映出這個人的成熟度與火候。

3. 短期 VS. 長期

一個成熟的人，則能夠忍受短期效益不明顯的現象，而選擇長期耕耘，追求長遠的效益，我們說一個人「有遠見」，意思便在於此。

4. 相對 VS. 絕對

好與壞便是相對比較之下所得到的結果，當我們說一件事物是「好的」，指的是「與另一事物比較之後，相對的好」，而非「絕對的好」。

換句話說，好與壞之間，並非 100 分與 0 分的截然二分。「好」有可能 70 分的好，也可能是 90 分的好；「壞」則可能是 59 分的壞，或 20 分的壞。

  」