引用自-管理要學的是情境、而不是精準的死背公式-PROJECT UP

管理要學的是情境、而不是精準的死背公式-PROJECT UP

https://www.projectup.net/article/view/id/7877

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

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其實涉及人的心理變動，

而人心並不是數學公式能加以標準化的東西。 不要急著想把複雜的議題簡化成單一答案。 

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因為管理學其實不存在標準答案，其中的原則，往往僅是「機率較大的一個做法」。

合適與否則涉及「情勢的研判」，

以及在該情勢狀態下「自我價值觀的選擇」。

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 換句話說，各位讀者在讀我們文章時，最需要去做的不是背答案、也不是比較誰的答案好，而是理解那些情境、捕捉思維與推導的過程、並讓自己了解那些原則的適用性。

你若想真正學會管理與策略，你不該一下就把目光放在結論上。

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局是很重要的一個字。 我們無論寫文章也好、上課也好，始終很重視去提醒大家注意整個「局」的狀態。 

方法、知識、手段、技巧，都只是在看透局之後處理的手法。 

但若你看不懂整個「局」，你學任何方法知識都是無用的，甚至有可能會讓你自己更混亂。

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不過，你若願意花時間把整個局想過，你會發現，原本一個看似非A及B的選擇，

其實通常A與B中間還有很大的中間性。 而大部分事物的解法，其實都擺盪在其間。

訓練這類判斷力，比期待直接答案更有意義，

比選擇極左或是極右靠攏更重要。 

因為如果你能不斷以這角度看待你身邊周圍的一切事物，

你會慢慢看到整個樹林，也會慢慢體會所謂見山不是山是甚麼意思。

」

 

 

見微知著-POOJECT UP

https://www.projectup.net/article/view/id/3777

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

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這篇談的是組織隔閡及溝通，其中也有一部分算是自己管理上的反省。

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我在看了遊戲規則後，大概猜到該活動設計的目的是想去凸顯「部門間的本位主義可能造成組織傷害，唯有彼此合作才能創造共贏」這樣的概念；遊戲目的不是考大家技術、而是要引導大家如何團隊合作。 畢竟從遊戲的場地配置來看，也真只有透過各組的相互合作才能拿到最高分。

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但之後活動後檢討時，大家的反應其實讓我很訝異。

有人覺得雖然達成目標卻沒有成就感。

有人覺得決策沒有充分溝通，不知道發生了甚麼。

有人覺得只是聽命行事、自己只如同工具一樣。

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但因為我一開始就朝著那主軸並主導了整個決策過程，其實讓大家錯過了最精華的那一段。 

名義上的好處是可以讓大家「避免走冤枉路」，但事後回想這真得是好處嗎？

 反而因為沒有讓大家碰到錯誤與挫折，大家對於「核心問題」的焦點就發散了。

 所以在這樣的活動中涉入太深的我其實是錯了，因為我的好勝心其實剝奪了大家親身體驗、自我體悟、並達成共識的機會。

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其中一個解決方法當然是不斷溝通。

決策者是絕對不能單只堅持大家強制追隨而不多說明「為何這麼做」。 

盲目的要團隊追隨只會讓團隊凝聚力崩潰，反而會造成策略推動上的阻礙，這也是很多組織改革時遭遇反彈的最大主因。 

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但是傷腦筋的地方在於，對於沒經歷過的事情，有時不管說得再多恐怕也很難讓其他人感同身受的呢。

就像小朋友愛在廚房跑來跑去，不管怎麼講、怎麼恐嚇恐怕都很難奏效。

 最快的方法反而是要讓他被燙過一次，日後就絕對會聽話並同意廚房是很危險的。 

所以如何把錯誤的經驗分享給其他人了解，進而讓大家知道為何某些方法是比較佳的選項，恐怕是每個人都該思考的一個課題。 

讓別人就算沒經歷過，也能知道為何你會改不同的做法、做不同的決策、而這些判斷的好處又在哪裡。

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確保溝通以及訊息暢通這點也真的很重要，恐怕也是一個比大家想像還複雜的東西。 

尤其在這次活動中，我發現自己的溝通方法恐怕還有可以再改善的空間。

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比方說，我在活動中認為「合作取得最高分」的大原則是非常顯而易見的，也因此沒有做太多的解釋。

 但後來才發現，其實有滿大比例的組員並沒有理解我們幾位小組長在活動中對於大方向的定位。

這當然可以藉口說是沒足夠的時間與方法把我們的理念還有決策過程解釋給組裏的所有成員。

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但若從實際生活、實際工作的角度而言，只要有任何一個人沒能理解組織願景，就可能產生疑懼、甚至有可能對於很多事情裹足不前。

這也是為何遊戲結束後有部分成員產生怨懟或是成就感低落的主因。

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溝通這兩個字，真的並非只是簡單的「說話與聆聽」，中間還包含更多雙邊的互動與理解；

錯誤的溝通往往反而會產生混亂、誤解、甚至是怨懟。

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尤其真實人生是沒有標準答案，並不像課程中的遊戲規則明確。

人生的決策往往都是資訊取得後，各項因素妥協下的「疑似最佳選擇」。

選擇是好是壞，不走到最後往往是沒人知道的。在這樣的情況下，概念分享、相互的理解、以及可能的風險及犧牲恐怕更有必要能交流清楚才行。 

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也因此，不管一個概念自己覺得有多簡單多麼有必然性，都可能有其他人會無法充分理解；

而一但沒有充分理解下，成員就可能走偏方向、可能誤會這是毫不重要的事情、甚至質疑這樣的方向或策略。

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雖然過去我每次在規劃一項新事務前，總是希望能了解大家的看法，總努力要多花些時間來溝通，也總希望決策過程能盡量讓相關人員參與共同制定。 

但現在覺得我可能還可以更加努力；在日後事情的推動上，一定會花更多的力量來確保溝通的管道是暢通的、溝通的方法是正確的、彼此的認知確實有建立。

當然，也希望能有更多的機會聽到大家的想法與意見。我相信自己恐怕還有些地方是可以改善的；如果任何人有發現，希望各位能把這樣的建議、質疑、或是建議，都能願意跟我分享。

」

 

KPI到底是績效關鍵還是績效毒藥— 從PM的角度來看-POOJECT UP

https://www.projectup.net/article/view/id/16518

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

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KPI造成之各種光怪陸離現象，錯誤的績效衡量指標，錯誤的誘因，加上被KPI逼急了的人，會核爆出怎麼樣不可預料的酷斯拉(激勵員工用奇怪的方法達到成果)？

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有了KPI，首先你可以很快知道「什麼是重要的」，也有個清楚的做事準則與目標－－追KPI準沒錯！

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但是久而久之，做為一個真的想「把產品做好」的產品經理，就會發現「沒有想清楚目的與後果」的績效指標，容易適得其反，

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我想可以將KPI分成以下幾種類型，分析他的目的與可能帶來的結果：

沒有功勞也有苦勞型：

這種類型的KPI只看你做多少事，花多少時間，而不看你真正的結果，

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但是反過來講，這種強調苦勞的KPI也容易導致為人詬病的「比誰最晚走」，

最後導致「把辦公室當家，但上班都在做在家中原本要做的事」這種毫無意義的結果。

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只看量化不看質化成果型：

這種KPI有看成果，但是由於KPI的目的是要做為績效考核的標準，

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然後就可能會：

1.抓超長的時間緩衝(但莫名的最後還是會用完)：

一個產品如果原本要實做一個月，測試一個月，PM會跟老闆和業務說六個月。

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2.往後壓縮測試與解bug的時間：

先硬出一個殘破不堪的版本進測，壓縮下一關的時間。

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3.時間到了還有bug？

On schedule最重要，這些bug客人未必會遇到，讓他出！讓他出！然後爆炸會大家來忙著救火。

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如果KPI是看完成多少功能或多少產品，

號稱是所謂MVP最小可行性產品，但後續客人要求的修正與改善，

能就不會是優先要務，永遠只有最小可行性。

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如果KPI看成本花多少，PM就可能會找便宜的廠商而非品質好的廠商，

或是使用較便宜的用料與規格。

或是把廠商壓到一個不可思議的低價（廠商會自己找地方擠利潤的…），

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對行銷人員來說，如果看廣告點擊數或app下載數，

「下載就抽xxx」、「按讚就抽xxx」是最快最有效的方法，但是未必針對的是目標客群，或是有花時間對內容的溝通或後續做follow up。

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對客服人員來說，如果給客服人員的KPI是處理了幾通客服電話，

結果就是客服人員草草敷衍客人的問題，時間越短越好。

總之如果只看量，結果很容易鼓勵員工重量不重質，徒然浪費資源達到沒有意義的量。

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不是你死就是我活型：

有時候自己的KPI，會造成所謂的「外部性」，而這不會在被評估的範圍內，

所以誰在乎呢？

例如如果QA的KPI是測出了幾條bug，那我就卯起來報呀！

到最後大家光是看bug、討論bug，就昏天黑地了，

這一版看不完討論不完，PM又有on schedule的壓力，那就可以下一版再報一次了呢！

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又例如如果業務的KPI是銷售額，其實他的最佳策略是：

要求一大堆功能，最低的價錢，甚至最廣泛的硬體型號與類型，

並要求支援人員各種全力support，而非浪費自己的資源溝通需求，

這種狀況最容易賣，但其實讓公司成本大爆炸，後勤人員累翻天恨得牙癢癢，但人家就是業績好啊！

是公司用行動告訴他們：為求達到自己的KPI，你們不需要考慮公司整體的利益。

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若是KPI看個人績效，那容易鼓勵個人搶功諉過，

如果看部門績效，則團隊內表現突出的人，是會覺得要去幫助其他同事，還是會覺得不公平，我也做差不多水平就好呢？

從團隊外來看，容易導致各部門爭奪明星專案或資源，爭吵永無寧日……。

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拿回KPI這個課題上看，我認為KPI做為「指標與方向」依然是重要的，

這才能確保大家往同樣的方向前進，但是KPI也應該是個「溝通工具」，

藉由這些指標，應該要能達到以下目的：

1.讓大家都明白公司的策略與方向

2.讓各部門知道怎麼合作達到同樣的目標

3,利用一致的績效指標進行溝通、回饋與改良

例如，若公司處於早期發展階段，希望能盡早擴張，增加市場知名度，應該以「市占率」為目標，

但若是公司使用者已經有固定忠誠度，則應該以「營收」為目標。走精品品牌路線來維護公司品牌形象，甚至PM要考慮保持少量產品種類與提高價格(看看蘋果！)。

針對不同的目的，採用不同的衡量指標，並建議定期觀察指標變化並討論的機制，找到快速迭代改進的空間。

總而言之，上述問題在於「只看果不看因」，所以會激勵員工用奇怪的方法達到成果，

所以解法不是完全拋棄KPI，而是除了「KPI是什麼」之外，

要更積極於溝通「為什麼要設這個KPI，

公司的策略是什麼，部門以及個人的表現會怎麼實現公司的目標」，

並以相同的目標促成合作與檢討、改進的循環，才能讓公司這艘大船往正確的方向前進。

」

 

引用自-一次讀懂 Google、Linkedin 都在用的 OKR 目標管理法 - 經理人

https://www.managertoday.com.tw/articles/view/55927

【比爾蓋茲推薦工作法】比 KPI 更重視質量，現下熱門的 OKR 管理法怎麼應用？ - TechOrange

https://buzzorange.com/techorange/2018/10/01/what-is-okr/

OKR和KPI到底有何區別？ HR你分清了嗎 - 每日頭條

https://kknews.cc/zh-tw/career/bx2vako.html

注意了！OKR不是績效管理工具，不解決績效問題！ - 每日頭條

https://kknews.cc/career/aplyglx.html

淺析團隊激勵寶積分制管理系統與KPI績效考核的九個不同 - 每日頭條

https://kknews.cc/career/lp6z6nb.html

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「

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‧OKR 的發展，是由目標管理（MBO，management by objectives）理論演變而來。

‧OKR還是KPI，其實都是一個管理工具而已。

‧OKR關注事情的結果，即事情結束後對公司或團隊目標實現的影響度。

‧KPI則關注事情做完了沒，事情做完後對自己目標的影響度。

‧OKR目的是在於提倡一種敢於創新和提昇自我價值的精神，同時承認最終不理想的結果。

‧KPI目的在於任務的排名，量化完成度讓績效提昇進行考核。

‧KPI 的打分是為了考核員工，OKR 的打分則是為了讓員工管理自己。

‧KPI：強調的是目標性管理，注重要達成什麼目標，但忽略了如何做可達成目標。計畫、過程、方法、結果：KPI績效考核通常只考慮計畫與結果。過程的方法可以不符合企業的長久目標。

‧KPI：管理範圍只是涉及做事，不涉及員工做人，注重的是短期激勵，無法從機制上達成長遠目標。無法培養員工正確的職業價值觀。

‧KPI：負激勵的結果居多，管理對象是被動接受考核，缺乏主觀能動性，管理對象很難達成滿績效。

‧OKR：強調過程，導致目標常常受影響而調整，降低效率。

‧OKR：強調必須保持公開透明，讓個人與企業能充分溝通。但現實層面無法做到。

‧OKR：強調個人與團隊成員間，必須能互相高度配合與自律。但現實層面無法做到。

‧OKR：需要個人與企業一起實現願景，但剛接觸企業的個人，一切皆是問號，如何能提供自己執行力滿足企業的願景。

‧OKR：在組織實施激勵溝通時，採用非高分考核的方式，導致企業無法等待到提昇合格產品的時候。