引用自-規則的邊界- PROJECT UP

引用自-規則的邊界- PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/45

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
...

但無論怎麼考量，最終的設計還是必須是個「綜合的妥協」，而不可能完美無缺的適合各種狀況。
...
唯一傷腦筋的是，這是一條怎麼設計都沒有辦法讓所有人都滿意的線。
老實說，誰都沒辦法切出一個絕對的點，然後能讓所有人都同意「對，從31,561元開始，我們覺得需要共同決策了」。
...
所以，與其爭吵細微的彈性，或許更該放眼思考的在於：這些規則到底是為了達成怎麼樣的「目標」而出現的。 如果跟目標不符合，或許我們該改規則、而非只是增加彈性。
...
唯一的問題在於，到底「怎麼樣的彈性」是「合理的彈性」。
...
 這類問題若不跟我的專案目標牴觸，我就算改正了不會增加銷量、不會提早上市，反而可能因為改正這小地方造成無法達成專案目標。 在這情況下，同樣是錯誤，處理方式卻不一樣。
...
但益處要怎麼認定？
換言之，最後一刻的設計變更在所難免，但這變動必須要有很高的「市場誘因」，要能具體的提高「產品價值」。
這改變必須立刻能讓所有內部聽到的人都覺得「這是好主意、當時怎麼沒想到」，而不是每個人都露出懷疑的眼光，問著「這改變的目的在哪裡」。
...
公司這樣的組織，本來就是為了很快的做出能讓消費者掏錢出來的東西，而非做自己喜歡的東西、或做僅有自己能認同的東西、更非做技術上最了不起的東西。 
像Windows 95恐怕就是這樣的一個東西。 或許很多人認為它不是甚麼了不起的好東西，甚至有人可能覺得那根本是個未完品。
但就結果論而言，客戶接受那東西、最終也賺錢了、也回收了開發成本。

」

▼產品特性是什麼？
1.有哪些功能可用。
2.整體感覺好不好用。
3.考慮綜合成本是否滿意。
4.品質是產品某些固有特性，被滿足要求的程度，是由設計、製造、服務各層面所引導出來的。

產品要能有效的賺錢的方法為：功能、價錢與品質。
但實際上，要有新功能或是是想壓低成本，均需通過品質的檢驗。
所以，產品要能有效的賺錢的方法，其實只有提高功能與降低成本而已，而品質並非獨立於兩者之外，而是包含在兩者之中。

可參考▼ISO9001:2000品質管理系統 - 樂多日誌

引用自聯合人力網│上班族 - 職場面面觀 - 職場新新聞 - 業務最前線╱管理流程創新

摘要：

1.......在愈大型的企業組織裡，愈容易出現量化指標無法管理的死角。這是因為組織採專業分工之後，作業流程被各團隊給分散了。

2.企業中需要橫向溝通的部門之間，在企業內就是屬於內部客戶、內部供應商的關係。
要擺脫官僚主義的方式之一，就是設計出「內部客戶滿意度」的管理制度。
讓部門之間資訊流通的正確性、及時性，都是很好的衡量標準。當我們減少內部流程的錯誤、加快內部反應的效率，就是在強化企業服務客戶的能力，也正是在提高企業整體的競爭能力。

3.在變化快速的經營環境，創新能力已經是企業管理的顯學。
一家公司在新產品、新技術的創新很容易被客戶看見，另一方面，卻也很容易被競爭對手複製。
然而，在管理流程上的創新，卻是最不容易建立，但是建立之後最難以被複製的一項工程。
對外，它會反映在客戶滿意度與忠誠度這些指標上，因為客戶最直接的評價永遠不會騙人；對內，它會成為企業的一種基因和文化，也是經營管理者塑造永續競爭力的重要途徑。

引用自聯合人力網│上班族 - 職場面面觀 - 職場新新聞 - 策略行銷╱品牌價值 打動顧客的終極密碼

摘要：

1.桌上有兩杯咖啡，一杯印上星巴克的品牌標誌，另一杯則印上平價咖啡的名字，你會選哪一杯？

2.企業要凸顯差異，產品必須經營出附加價值，過於注重打價格戰，絕非優勢。（個人要凸顯差異，也要有附加價值。）

3.台灣品牌專家、同時也是品牌顧問公司Interbrand上海董事總經理陳濮，從品牌管理角度探討台灣品牌走向世界的機會。
陳濮提醒，台灣品牌擁有良好的質與量，但是這些條件卻不足以帶出生活風格，也不足以讓消費者體驗之後在腦袋中形成認知。他說，台灣品牌若想走到世界舞台，不能只凸顯產品的研發創新，而是讓消費者獲得擁有品牌的全新感受，如此操作，顧客才可能擁抱品牌。
他認為，產品不光是好看的外表而已，台灣品牌應該嘗試各種方式與消費者產生連動，共同創造新的品牌體驗，就像台灣品牌美利達躍上國際舞台所做的一切努力一樣。「亞洲品牌需要『態度』，才能從同質性品牌中脫穎而出」。

4.蘋果手機價格動輒萬元，並非因生產成本，而是產品說明了「我是誰」，透過無形的價值，驅動消費者購買。（人們買的是他們要的是什麼？）

5.美利達行銷本部副總經理鄭文祥說，企業成長到一個階段，可能會遇到人為或資源限制，導致面臨成長的瓶頸，因此決勝關鍵是自有品牌加上創新經營模式，使企業再度展現高度成長的動能，確保獲利跟成長，達到永續經營的目的。

請參考可靠度工程與管理專題技術平台 限制理論 - Powered by Discuz!
限制理論 (theory of constraint, TOC) 是由 郭德拉特先生 (Mr. Goldratt) 所提出的，其前身為 1980 年代的最佳化生產技術 (optimized production technique, OPT)。在限制理論中，最基本的假設為系統中存在著瓶頸 (bottleneck)，而此瓶頸決定了系統的產出速率。瓶頸可能是系統中的一部機器、技術熟練的人員、或是專業工具，亦可能是系統的市場容量。在系統中的瓶頸稱為內部瓶頸 (internal bottleneck)、在系統外的稱為外部瓶頸 (external bottleneck)。

系統中如果存在著內部瓶頸，此瓶頸的生產速率決定了整個系統的產出值。因此，Goldratt 提出，在瓶頸資源 (bottleneck resource) 損失一小時，即為整個系統損失一小時，然而在非瓶頸資源 (non-bottleneck resource)節省一小時，卻只是一種幻象。在限制理論中，認為過程的統計變異與相關係是不可避免的。因此，對過程中的瓶頸資源提出保護是迫切且有價值的，反之，若保護過程中的非瓶頸資源，則是不必要的浪費。限制理論有許多成功的實證範例。限制理論講的就是關於如何對付瓶頸的議題。瓶頸是最難通過的地方，是最想突破的地方。

物料資源規劃 (MRP) 從物料與時間的限制出發，要求規劃能夠滿足零件的準確到位和產品的及時交付。發展到 MRP II，則引入了設備和能力的限制，強調排程時不可脫離實際生產能力。限制理論則是拋棄一味削減成本的作法，允許合理數量的庫存 (inventory) 與作業費用 (operating expenses) 的存在，於是限度更加寬鬆，把焦點集中在如何識別和突破「卡脖子」的環節，以求企業流通率 (throughput) 的最大化。

如果沒有限制條件，系統的產出將是無限的。現實當中任何系統都不可能無限地產出，所以，任合細統都存在著一個或者多個限制條件。限制條件總是客觀存在的，但對於那些最勒緊的限制條件，人們總是想要克服它，想要突破它，好讓自己鬆口氣來。因此，人們自然要關注瓶頸，因而產生限制理論。

衡量目標：

1.瓶頸資源(bottleneck resource)：產能小於或等於特定要求的任何資源，可能是一部機器、一位技術熟練的人員、或是一項專業技術或工具。
2.非評頸資源(non-bottleneck resource)：產能大於特定需求的任何資源。
3.產能限制資源(capacity constraint resource)：資源的利用程度已接近產能，若不仔細規劃可能變成一個瓶頸資源。
4.限制(constraint)：任何阻礙系統達到較高效能目標的事物均為限制。
5.平衡狀態(balance state)：系統輸入流量等於輸出流量。

一般而言，任何企業組織內可能設定多重目標，

1.公司層級：財務衡量指標，目標就是增加淨利，同時可提高投資報酬率、現金流量。
2.淨利：金錢的絕對衡量標準。
3.投資報酬率：在投資基礎上的相對衡量標準。
4.現金流量：生存的衡量指標。
5.生產層級：作業衡量指標，目標為降低存貨與營用費用，同時提高效產出。
6.有效產出：
7.存貨成本：
8.營運費用：

限制理論主要是為解決瓶頸資源的問題，有五個實行步驟：
1) 找出系統的瓶頸；
2) 決定如何利用瓶頸；
3) 根據上述決定，調整其他的一切；
4) 把系統的瓶頸鬆綁；
5) 假如步驟 4 打破了原有的瓶頸，回到步驟 1。

美國品質學會(CSQ)驗證六標準差黑帶手冊2009年版第32章限制理論。
限制理論(theory of constraint, TOC)是一種解決問題的方法，關注解決過程鏈中最薄弱的環節。一般來說，過程中最慢的就是限制，除非提高約束環節的效率，系統的流通率不會提高。限制理論列出了系統改進的五個步驟：

1.識別：找到限制系統效率的過程，如果效率有問題，那麼限制通常有在製品(work in process, WIP)在等待加工。
2.開發：使用改進或其他方法改進限制過程的效率。
3.統一：調整（或統一）過程鏈的其他過程，使其與限制匹配。
4.提升：如果系統生產需要進一步改進，限制可能需要大範圍的修改（或提升），這可能需要投入額外的新設備或技法。
5.重複：如果這些步驟已經把過程改進到不再是限制的時候，通過對新限制重複以上步驟，可以進一步提高系統效率。

限制理論的優點在於其採用了系統的方法，強調除非改進限制過程，改進個別過程不會改進系統效率。

鼓－緩衝器－繩(drum-buffer-rope)法
需要對上述中的「統一」步驟進行進一步的解釋，郭德拉特 (Goldratt) 把以單列方式行走的一對士兵比擬作生產過程的一條生產線。當第一個士兵向前走的時候，他收到了未加工的材料 – 一塊新場地。每個後續士兵走過相同的場地，相當於進行其他加工過程，當最後一個士兵走過那塊場地後，那塊場地就相當於是成品。這樣各個過程都是作用在同樣不變的材料上，而不是其他材料。完工時間 (lead time) 就是整個隊伍通過某一點的時間。如果每一個士兵都盡其所能地行走，那麼由於要按順序行走，走得慢的士兵就會擋住其後面的士兵，這樣就延長了完工時間。

最慢的士兵就是系統限制，加工場地的速度取決於這個士兵向前移動的速度。這個士兵就是決定整個系統的鼓點，為了避免拖延完工時間，就需要用一條「繩子」把領先的士兵和最慢的士兵聯在一起。

繩子的長度就是緩衝器的大小，當先行士兵行進的速度比限制快，超前到足夠遠的時候，繩子被拉緊，就發出信號讓該士兵停止。用這樣的方法，最長的完工時間和在製品 (WIP) 數就被固定下來。

如果有一名排在最慢士兵後面的士兵突然掉落了他的槍，並由此落後了一些距離，但他是可以追上來的，因為他不是最慢的士兵。這是比喻某一個工作點上比較次要的過程問題。如果一名排在最慢士兵前面的士兵掉了槍，整個小隊必須停止讓最慢的士兵趕上前面一個人。因此如果小隊經常掉落槍，繩子就必須長一點。繩子的長度就緩衝的量。總之，為避免長的完工時間和過多的在製品 (WIP)，所有系統中的過程應當放慢（通過繩子）到最慢過程的速度（鼓），而 WIP 的量(或緩衝器)由各個過程的可靠度決定。

根據郭德拉特先生的描述，限制理論 (TOC) 對經營中的三個相互關聯的重要作業度量有很大的影響，簡要描述如下：

1.產出(標記為T)：整個系統過程銷售產生利潤的速度；
2.庫存(標記為I)：系統對準備出售的事物投入的錢；
3.作業費用(標記為OE)：系統把庫存轉為產出的花費。

隨著產出增加，其他兩項比例就會減少，這是符合邏輯的，因為消除了限制，產出就會提高。提高產出意味著系統中的庫存較少，較少的庫存以及較高的產出，意味著可以用較少的錢（即作業費用）把庫存轉化為產出（或輸出）。

 

限制理論九原則

 

1.追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。
2.非瓶頸的利用程度不是由其本身決定，而是由系統的瓶頸決定。
3.資源的利用 (utilization) 和行動 (action) 不是同義詞。
4.瓶頸上一個小時的損失則是整個系統的一個小時損失。
5.非瓶頸節省的一個小時無益於增加系統的產銷率。
6.瓶頸控制了庫存和產銷率。
7.運輸批量可以不等於加工批量。
8.批量大小應是可變的，而不是固定的。
9.排程作業規劃時考慮系統資源瓶頸。