▼2010綠博會跟2010關燈一小時

點此2010宜蘭綠色博覽會官方網站


由宜蘭縣政府主辦之2010宜蘭綠色博覽會活動，於99年3月27日至5月9日在宜蘭武荖坑風景區舉辦，歡迎民眾參觀。

但是，今年票價好像沒有寫宜蘭縣民有優惠價耶。


1.入園票 假日:200 非假日:150

2.優惠票 假日:160 非假日:120 優惠票：購票人數達30人以上之團體，兒童票：7-12歲之兒童

4.多次入園票 300 限本人使用（請攜帶身份證或健保卡影本及2吋照片乙張至現場售票亭辦理）

5.戶外教學票 100 20人以上之各級學校團體，需於入園前一日線上申請完成，請見說明


點此2010地球一小時全球齊減碳，關燈愛台灣


活動介紹

「地球一小時 Earth Hour」活動是由澳洲世界自然基金會（WWF）於2007年所發起的
該活動的主要目的，便是希望利用同步關燈一小時的這段短暫黑暗時刻
提醒全體地球公民，隨意揮霍能源將導致的嚴重後果～陷入無盡的黑暗之中！！

今年的「地球一小時」活動．即將於3月27日晚間8點30分展開（20:30 - 21:30）
歡迎所有民眾與企業主踴躍響應，讓我們一同「全球齊減碳、關燈愛台灣」
用實際行動，為後代子孫的光明未來而努力～～ ^^




咦?咦!晚上八點半，不是我正在上課的時間嗎?(O.O)

▼仙道煉心

仙道煉心，心在何處，煉得是什麼心。

順境的時候，煉的是貪心，喜愛的心，放不開的心。

逆境的時候，煉的是怒心，怨恨的心，煩惱的心。

儒家的教育也是，道家的教育也是，佛家的教育也是，都是伏這個心，想要徹底斷除很麻煩，有點困難，但是，想要短暫的降伏就好，倒是只要平時常常看看別人，想想自己，這樣就慢慢會達到了。

▼順逆境再解

順境逆境在乎個人感覺而定，

但，人有常情，事有常理。

多點體諒自然少點紛爭，但軟弱怕事，遇事便退，也非是解決問題的方法。

因此，於順逆境中，念頭不離正道，順境不起過份貪愛執取，逆境不起過份嗔恨煩惱

▼佛教育講發心，儒家教育講立志。

佛教育講發心，儒家教育講立志。

發的是什麼心，是時時觀察善法，思維善法，行為善法，不容絲毫不善夾雜的心。

善法是指十善，謂人天身、聲聞菩提、獨覺菩提、無上菩提，皆依此法，以為根本，而得成就，故名善法。此法即是 十善業道 。何等為十？謂能永離殺生、偷盜、邪行、妄語、兩舌、惡口、綺語、貪欲、瞋恚、邪見。

立的是什麼志，是溫、良、恭、檢、讓，是仁、義、禮、智、信。

立志發心，立志止於至善，發心不容許絲毫不善夾雜，然後就可以漸漸遠離慾望，漸漸斷除煩惱，覺後起修，覺後證道。

但，最難的是要覺知，要有一個理想的人格在你心中。

但，最簡單的是也是這個，或許剛開始困難，一旦一步一步漸漸一格一格的去完成時，便不覺困難了。


無執之心便是道心；
無悔之心便是聖心；
知道，行道，證道，
聖賢路便是凡塵路，
凡塵路亦是聖賢路。

▼淺談佛教是甚麼

佛教就是佛陀的教育。

佛陀是梵文音譯過來的，淺釋是覺悟者.智慧者的意思。

佛陀的教育就是覺者把它所了解的宇宙人生的真相教給你們的意思。

所以，他只能教給你們這些道理，能不能得到學位，能不能在生活上用得到，那就看妳們自己。

不過，總得要先知道他要教給大家甚麼東西才行啊。

佛陀曾經說過，他所交給大家的道理方法，不過是大樹上的一片葉子而已，因為，其他葉子不是我們這個世界的人能夠做得到的，所以，就先不說了。

而且覺者如果他所講的道理不是我們能做到的，那他講的就沒有意義了，而覺者是不會去講這些沒有意義的遊戲言論的。

因此，覺者所講的道理方法，必定是我們能做到的，只是我們迷失在我執的慾望之中，一直無法將這些道裡去實行，縱是知道了道理方法，每天都去看著他，念著他，只要沒有開始放下我執身見，就絲毫不算是入了佛陀教育這間學校的大門。

進入了大門之後，你就再也不會回到我執煩惱的慾望之中了，然後等你從佛教的小學畢業，中學畢業，高中畢業，乃至學士.碩士.博士，得到學位之後，就可以去探討其他那些葉子，所講述的道理方法了。

其實，佛陀的教育，中國人幾乎每一個人都有做到，那就是：教養父母，尊敬師長。只要你有做到這些，那你就從佛陀的教育這間學校的幼稚園畢業了。

然後，才可以繼續念小學的課程了，小學的課程是：慈心不殺，並逐漸修正你日常生活中的行為：比如說：「雖然欺負弱小生命的感覺很好，但是，你要提醒自己，不能這樣做。雖然貪小便宜、因循苟且，得過且過的感覺很好，，但是，你要提醒自己，不能這樣做；雖然操控其他人的身體與心靈的感覺很好，但是，你要提醒自己，不能這樣做；雖然看別人被自己三言兩語就操控的感覺很好，但是，你要提醒自己，不能這樣做；雖然取笑他人，怒罵他人，讓自己獲得滿足成就感的感覺很好，但是，你要提醒自己，不能這樣做；雖然，事事都順從己意，稍不如意便遷怒他人，找尋藉口，自己永遠沒有過錯，自己永遠是對的，是全天下人沒人瞭解我，這樣的感覺很好，但是，你還是得提醒自己，不能這樣做。」這就是佛教小學要修的課程。

接下來，是佛教中學的課程，不過，因為我連小學的課程都還沒完全學完，中學的課程也僅僅只是個人的猜測，有興趣者，隨便聽聽而不必太認真。小學畢業後，接下來，才可以開始談「觀苦、集、滅、道」。小學畢業後，接下來，才可以談「觀十二因緣」。有了佛教幼稚園跟佛教小學的基礎後，所觀察到的四聖諦跟十二因緣法，才能靈活的運用在生活中，也才能開始稍微感覺到「無所住而生其心，且從心所欲而不逾矩。」

接著佛教的中學畢業，下一個階段是高中，可以選擇適合你的高中來就讀，然後畢業，乃至學士，取得學士果位，碩士，取得碩士果位，博士，取得博士果位。

那麼，他要教給我們這個世界種種無邊無盡種類的眾生的宇宙人生的真相的道理是甚麼?

簡單來說就是:將迷網轉成不迷網，將煩惱轉成不煩惱，將不正確的見解轉成正確的見解。

方法有很多種，不過都是從捨去開始，捨己成道，最後圓滿寂淨。

而在現在這個世上，最簡便的法門便是唸佛法門，唸哪一尊佛呢?唸阿彌陀佛，深信有阿彌陀佛的極樂世界，深信到了阿彌陀佛的極樂世界就可以有無量壽命，有了無量的壽命，又有甚麼東西是不能成就的呢?又有甚麼知識是不能理解的呢?

另，淨空法師說得好，學佛跟信仰宗教沒有妨礙。

為何，因為你跟本師釋迦牟尼佛是師生的關係，你的父親，你的母親，你的兄弟，你的朋友，你的主人，看到你跟一個有智慧的長者學習，高興讚美你都來不及了，怎麼會阻止你呢。

▼權能 非是神通 只是願力

神通顯化，非是能力，而是願力，聖賢門中，有求必應。

引用自-規則的邊界- PROJECT UP

引用自-規則的邊界- PROJECT UP
https://www.projectup.net/article/view/id/45

以下文章為摘錄，有興趣者請至原部落格參閱：

「
...

但無論怎麼考量，最終的設計還是必須是個「綜合的妥協」，而不可能完美無缺的適合各種狀況。
...
唯一傷腦筋的是，這是一條怎麼設計都沒有辦法讓所有人都滿意的線。
老實說，誰都沒辦法切出一個絕對的點，然後能讓所有人都同意「對，從31,561元開始，我們覺得需要共同決策了」。
...
所以，與其爭吵細微的彈性，或許更該放眼思考的在於：這些規則到底是為了達成怎麼樣的「目標」而出現的。 如果跟目標不符合，或許我們該改規則、而非只是增加彈性。
...
唯一的問題在於，到底「怎麼樣的彈性」是「合理的彈性」。
...
 這類問題若不跟我的專案目標牴觸，我就算改正了不會增加銷量、不會提早上市，反而可能因為改正這小地方造成無法達成專案目標。 在這情況下，同樣是錯誤，處理方式卻不一樣。
...
但益處要怎麼認定？
換言之，最後一刻的設計變更在所難免，但這變動必須要有很高的「市場誘因」，要能具體的提高「產品價值」。
這改變必須立刻能讓所有內部聽到的人都覺得「這是好主意、當時怎麼沒想到」，而不是每個人都露出懷疑的眼光，問著「這改變的目的在哪裡」。
...
公司這樣的組織，本來就是為了很快的做出能讓消費者掏錢出來的東西，而非做自己喜歡的東西、或做僅有自己能認同的東西、更非做技術上最了不起的東西。 
像Windows 95恐怕就是這樣的一個東西。 或許很多人認為它不是甚麼了不起的好東西，甚至有人可能覺得那根本是個未完品。
但就結果論而言，客戶接受那東西、最終也賺錢了、也回收了開發成本。

」

▼產品特性是什麼？
1.有哪些功能可用。
2.整體感覺好不好用。
3.考慮綜合成本是否滿意。
4.品質是產品某些固有特性，被滿足要求的程度，是由設計、製造、服務各層面所引導出來的。

產品要能有效的賺錢的方法為：功能、價錢與品質。
但實際上，要有新功能或是是想壓低成本，均需通過品質的檢驗。
所以，產品要能有效的賺錢的方法，其實只有提高功能與降低成本而已，而品質並非獨立於兩者之外，而是包含在兩者之中。

可參考▼ISO9001:2000品質管理系統 - 樂多日誌

引用自聯合人力網│上班族 - 職場面面觀 - 職場新新聞 - 業務最前線╱管理流程創新

摘要：

1.......在愈大型的企業組織裡，愈容易出現量化指標無法管理的死角。這是因為組織採專業分工之後，作業流程被各團隊給分散了。

2.企業中需要橫向溝通的部門之間，在企業內就是屬於內部客戶、內部供應商的關係。
要擺脫官僚主義的方式之一，就是設計出「內部客戶滿意度」的管理制度。
讓部門之間資訊流通的正確性、及時性，都是很好的衡量標準。當我們減少內部流程的錯誤、加快內部反應的效率，就是在強化企業服務客戶的能力，也正是在提高企業整體的競爭能力。

3.在變化快速的經營環境，創新能力已經是企業管理的顯學。
一家公司在新產品、新技術的創新很容易被客戶看見，另一方面，卻也很容易被競爭對手複製。
然而，在管理流程上的創新，卻是最不容易建立，但是建立之後最難以被複製的一項工程。
對外，它會反映在客戶滿意度與忠誠度這些指標上，因為客戶最直接的評價永遠不會騙人；對內，它會成為企業的一種基因和文化，也是經營管理者塑造永續競爭力的重要途徑。

引用自聯合人力網│上班族 - 職場面面觀 - 職場新新聞 - 策略行銷╱品牌價值 打動顧客的終極密碼

摘要：

1.桌上有兩杯咖啡，一杯印上星巴克的品牌標誌，另一杯則印上平價咖啡的名字，你會選哪一杯？

2.企業要凸顯差異，產品必須經營出附加價值，過於注重打價格戰，絕非優勢。（個人要凸顯差異，也要有附加價值。）

3.台灣品牌專家、同時也是品牌顧問公司Interbrand上海董事總經理陳濮，從品牌管理角度探討台灣品牌走向世界的機會。
陳濮提醒，台灣品牌擁有良好的質與量，但是這些條件卻不足以帶出生活風格，也不足以讓消費者體驗之後在腦袋中形成認知。他說，台灣品牌若想走到世界舞台，不能只凸顯產品的研發創新，而是讓消費者獲得擁有品牌的全新感受，如此操作，顧客才可能擁抱品牌。
他認為，產品不光是好看的外表而已，台灣品牌應該嘗試各種方式與消費者產生連動，共同創造新的品牌體驗，就像台灣品牌美利達躍上國際舞台所做的一切努力一樣。「亞洲品牌需要『態度』，才能從同質性品牌中脫穎而出」。

4.蘋果手機價格動輒萬元，並非因生產成本，而是產品說明了「我是誰」，透過無形的價值，驅動消費者購買。（人們買的是他們要的是什麼？）

5.美利達行銷本部副總經理鄭文祥說，企業成長到一個階段，可能會遇到人為或資源限制，導致面臨成長的瓶頸，因此決勝關鍵是自有品牌加上創新經營模式，使企業再度展現高度成長的動能，確保獲利跟成長，達到永續經營的目的。

請參考可靠度工程與管理專題技術平台 限制理論 - Powered by Discuz!
限制理論 (theory of constraint, TOC) 是由 郭德拉特先生 (Mr. Goldratt) 所提出的，其前身為 1980 年代的最佳化生產技術 (optimized production technique, OPT)。在限制理論中，最基本的假設為系統中存在著瓶頸 (bottleneck)，而此瓶頸決定了系統的產出速率。瓶頸可能是系統中的一部機器、技術熟練的人員、或是專業工具，亦可能是系統的市場容量。在系統中的瓶頸稱為內部瓶頸 (internal bottleneck)、在系統外的稱為外部瓶頸 (external bottleneck)。

系統中如果存在著內部瓶頸，此瓶頸的生產速率決定了整個系統的產出值。因此，Goldratt 提出，在瓶頸資源 (bottleneck resource) 損失一小時，即為整個系統損失一小時，然而在非瓶頸資源 (non-bottleneck resource)節省一小時，卻只是一種幻象。在限制理論中，認為過程的統計變異與相關係是不可避免的。因此，對過程中的瓶頸資源提出保護是迫切且有價值的，反之，若保護過程中的非瓶頸資源，則是不必要的浪費。限制理論有許多成功的實證範例。限制理論講的就是關於如何對付瓶頸的議題。瓶頸是最難通過的地方，是最想突破的地方。

物料資源規劃 (MRP) 從物料與時間的限制出發，要求規劃能夠滿足零件的準確到位和產品的及時交付。發展到 MRP II，則引入了設備和能力的限制，強調排程時不可脫離實際生產能力。限制理論則是拋棄一味削減成本的作法，允許合理數量的庫存 (inventory) 與作業費用 (operating expenses) 的存在，於是限度更加寬鬆，把焦點集中在如何識別和突破「卡脖子」的環節，以求企業流通率 (throughput) 的最大化。

如果沒有限制條件，系統的產出將是無限的。現實當中任何系統都不可能無限地產出，所以，任合細統都存在著一個或者多個限制條件。限制條件總是客觀存在的，但對於那些最勒緊的限制條件，人們總是想要克服它，想要突破它，好讓自己鬆口氣來。因此，人們自然要關注瓶頸，因而產生限制理論。

衡量目標：

1.瓶頸資源(bottleneck resource)：產能小於或等於特定要求的任何資源，可能是一部機器、一位技術熟練的人員、或是一項專業技術或工具。
2.非評頸資源(non-bottleneck resource)：產能大於特定需求的任何資源。
3.產能限制資源(capacity constraint resource)：資源的利用程度已接近產能，若不仔細規劃可能變成一個瓶頸資源。
4.限制(constraint)：任何阻礙系統達到較高效能目標的事物均為限制。
5.平衡狀態(balance state)：系統輸入流量等於輸出流量。

一般而言，任何企業組織內可能設定多重目標，

1.公司層級：財務衡量指標，目標就是增加淨利，同時可提高投資報酬率、現金流量。
2.淨利：金錢的絕對衡量標準。
3.投資報酬率：在投資基礎上的相對衡量標準。
4.現金流量：生存的衡量指標。
5.生產層級：作業衡量指標，目標為降低存貨與營用費用，同時提高效產出。
6.有效產出：
7.存貨成本：
8.營運費用：

限制理論主要是為解決瓶頸資源的問題，有五個實行步驟：
1) 找出系統的瓶頸；
2) 決定如何利用瓶頸；
3) 根據上述決定，調整其他的一切；
4) 把系統的瓶頸鬆綁；
5) 假如步驟 4 打破了原有的瓶頸，回到步驟 1。

美國品質學會(CSQ)驗證六標準差黑帶手冊2009年版第32章限制理論。
限制理論(theory of constraint, TOC)是一種解決問題的方法，關注解決過程鏈中最薄弱的環節。一般來說，過程中最慢的就是限制，除非提高約束環節的效率，系統的流通率不會提高。限制理論列出了系統改進的五個步驟：

1.識別：找到限制系統效率的過程，如果效率有問題，那麼限制通常有在製品(work in process, WIP)在等待加工。
2.開發：使用改進或其他方法改進限制過程的效率。
3.統一：調整（或統一）過程鏈的其他過程，使其與限制匹配。
4.提升：如果系統生產需要進一步改進，限制可能需要大範圍的修改（或提升），這可能需要投入額外的新設備或技法。
5.重複：如果這些步驟已經把過程改進到不再是限制的時候，通過對新限制重複以上步驟，可以進一步提高系統效率。

限制理論的優點在於其採用了系統的方法，強調除非改進限制過程，改進個別過程不會改進系統效率。

鼓－緩衝器－繩(drum-buffer-rope)法
需要對上述中的「統一」步驟進行進一步的解釋，郭德拉特 (Goldratt) 把以單列方式行走的一對士兵比擬作生產過程的一條生產線。當第一個士兵向前走的時候，他收到了未加工的材料 – 一塊新場地。每個後續士兵走過相同的場地，相當於進行其他加工過程，當最後一個士兵走過那塊場地後，那塊場地就相當於是成品。這樣各個過程都是作用在同樣不變的材料上，而不是其他材料。完工時間 (lead time) 就是整個隊伍通過某一點的時間。如果每一個士兵都盡其所能地行走，那麼由於要按順序行走，走得慢的士兵就會擋住其後面的士兵，這樣就延長了完工時間。

最慢的士兵就是系統限制，加工場地的速度取決於這個士兵向前移動的速度。這個士兵就是決定整個系統的鼓點，為了避免拖延完工時間，就需要用一條「繩子」把領先的士兵和最慢的士兵聯在一起。

繩子的長度就是緩衝器的大小，當先行士兵行進的速度比限制快，超前到足夠遠的時候，繩子被拉緊，就發出信號讓該士兵停止。用這樣的方法，最長的完工時間和在製品 (WIP) 數就被固定下來。

如果有一名排在最慢士兵後面的士兵突然掉落了他的槍，並由此落後了一些距離，但他是可以追上來的，因為他不是最慢的士兵。這是比喻某一個工作點上比較次要的過程問題。如果一名排在最慢士兵前面的士兵掉了槍，整個小隊必須停止讓最慢的士兵趕上前面一個人。因此如果小隊經常掉落槍，繩子就必須長一點。繩子的長度就緩衝的量。總之，為避免長的完工時間和過多的在製品 (WIP)，所有系統中的過程應當放慢（通過繩子）到最慢過程的速度（鼓），而 WIP 的量(或緩衝器)由各個過程的可靠度決定。

根據郭德拉特先生的描述，限制理論 (TOC) 對經營中的三個相互關聯的重要作業度量有很大的影響，簡要描述如下：

1.產出(標記為T)：整個系統過程銷售產生利潤的速度；
2.庫存(標記為I)：系統對準備出售的事物投入的錢；
3.作業費用(標記為OE)：系統把庫存轉為產出的花費。

隨著產出增加，其他兩項比例就會減少，這是符合邏輯的，因為消除了限制，產出就會提高。提高產出意味著系統中的庫存較少，較少的庫存以及較高的產出，意味著可以用較少的錢（即作業費用）把庫存轉化為產出（或輸出）。

 

限制理論九原則

 

1.追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。
2.非瓶頸的利用程度不是由其本身決定，而是由系統的瓶頸決定。
3.資源的利用 (utilization) 和行動 (action) 不是同義詞。
4.瓶頸上一個小時的損失則是整個系統的一個小時損失。
5.非瓶頸節省的一個小時無益於增加系統的產銷率。
6.瓶頸控制了庫存和產銷率。
7.運輸批量可以不等於加工批量。
8.批量大小應是可變的，而不是固定的。
9.排程作業規劃時考慮系統資源瓶頸。

▼前天訂購的麵包製作機送來了

星期五晚上在東森購物訂了一台威寶專業級全自動麵包機，今天星期日早上8:30分就送到了，

心情真是雀躍不已啊，大致上看了看說明書，除了加上攪拌器後，內鍋可以作麵包，蛋糕之外，拆除攪拌器時，還有可煮飯，燉湯，作炸甜不辣耶。

不過，烘培時間真的蠻長，快速麵包模式要75分，其他種類麵包要接近2-3小時耶，麵包種類真的是好多種類啊。




等待麵包完成中，不知道是否可以成功啊。